Многообразие конкурентов. Конкуренты различаются по своим стратегиям, происхождению, персоналиям, отношениям с материнскими компаниями, имеют различные цели, методы ведения конкуренции и могут постоянно сталкиваться друг с другом в процессе. Им бывает трудно точно определить намерения друг друга и договориться о «правилах игры» в отрасли. Стратегический выбор, правильный для одного конкурента, окажется ошибочным для других.

Иностранные конкуренты, действуя в иных условиях и зачастую имея иные цели, существенно дополняют это разнообразие. Дополнительное разнообразие в отрасль могут привносить также собственники – управляющие мелкими предприятиями промышленности или сферы услуг, которые часто удовлетворяются более низкой нормой прибыли на инвестированный капитал, не приемлемой для крупных публичных корпораций, лишь бы сохранить свою независимость. В такой отрасли состояние мелких фирм может ограничивать прибыльность более крупных предприятий. Таким же образом фирмы, рассматривающие рынок как площадку для сбыта результатов использования избыточной мощности (например, осуществляя демпинг), будут проводить политику, противоположную политике тех фирм, которые видят в рынке свою главную цель. Наконец, существенным фактором разнообразия в отрасли служат также различия в отношениях дочерних предприятий, являющихся конкурентами в отрасли, со своими корпоративными холдингами. Например, подразделение бизнеса, являющееся элементом вертикальной структуры корпоративной организации, вполне может поставить перед собой иные, и даже противоположные, цели, чем самостоятельная фирма, конкурирующая в той же отрасли. Или подразделение, являющееся «дойной коровой» среди видов бизнеса своей материнской компании, будет вести себя иначе, чем подразделение, созданное как единственный или главный источник долгосрочного роста материнской компании. (Некоторые методы выявления различий среди конкурентов будут рассмотрены в главе 3.)

Высокие стратегические ставки. Соперничество в отрасли становится еще более неустойчивым, если ряд фирм делают высокие ставки на достижение успеха в этой отрасли. Например, диверсифицированная фирма может придавать большое значение достижению успеха в определенной отрасли с целью продвижения общей корпоративной стратегии. Или иностранная фирма, например Bosch, Sony или Philips, может испытывать сильную потребность в достижении прочной позиции на американском рынке с тем, чтобы приобрести глобальный престиж или доверие к своей технологии. В подобных ситуациях цели фирм могут не только существенно различаться, но и оказывать дестабилизирующее влияние, поскольку являются экспансионистскими и означают потенциальную готовность пожертвовать прибыльностью. (Некоторые методы оценки стратегических ставок будут рассмотрены в главе 3.)

Высокие барьеры для выхода. Барьеры для выхода из отрасли – это экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убыточности. Основными источниками[18] барьеров для выхода являются следующие.

• Специализированные активы. Высокая специализация активов для данного бизнеса или местоположения предприятия предполагает их низкую ликвидационную стоимость, или высокие затраты на передачу другому собственнику, или конверсию.

• Постоянные издержки, связанные с выходом. Сюда включаются трудовые соглашения, затраты на перемещение, поддержание мощностей для производства запасных частей и т. п.

• Стратегические взаимосвязи. Взаимосвязи между бизнес-единицей и другими подразделениями компании с точки зрения имиджа, маркетингового потенциала, доступа к финансовым рынкам, совместного использования мощностей и пр. Эти факторы заставляют фирму придавать большое стратегическое значение своему присутствию в данном бизнесе.

• Психологические барьеры. Нежелание менеджмента принимать экономически обоснованные решения о выходе вызваны такими факторами, как идентификация с данным конкретным бизнесом, лояльность по отношению к сотрудникам, опасения прервать собственную карьеру, гордость и др.

• Государственные и социальные ограничения. Запрещение или действия со стороны правительства против выхода из отрасли/рынка обусловлены озабоченностью правительства по поводу потери рабочих мест и отрицательного влияния на региональную экономику. Подобные явления более распространены за пределами США.

При высоких барьерах для выхода избыточные мощности не покидают отрасль, как и компании, проигравшие конкурентную битву. Они упорно сопротивляются и из‑за своей слабости вынуждены обращаться к крайним мерам. В результате прибыльность всей отрасли может постоянно оставаться на низком уровне.

Факторы, определяющие интенсивность конкуренции, могут меняться и фактически меняются. Самым наглядным примером служит изменение темпов роста отрасли, вызванное ее зрелостью. По мере старения отрасли темпы ее роста снижаются, что вызывает интенсификацию соперничества, снижение прибылей и (часто) вытеснение некоторых участников. В период бума производства кемперов в 1970‑е годы практически все его участники процветали, однако последующее замедление роста привело к падению прибылей, не затронувшему лишь наиболее сильных конкурентов, и вынужденному уходу наиболее слабых компаний. Та же история разыгрывалась периодически то в одной отрасли, то в другой: производство снегоходов, аэрозольной упаковки, спортивного оборудования представляют лишь часть примеров.

Другим распространенным вариантом изменения характера соперничества является приход в отрасль новых действующих лиц в результате поглощения. Примерами могут служить приобретение фирмой Philip Morris фирмы Miller Beer и компанией Procter and Gamble – компании Charmin Paper Company. Кроме того, технологические инновации могут привести к росту уровня постоянных издержек производства и усилить амплитуду соперничества, как случилось, например, в 1960‑х годах при переходе от пакетной к непрерывной технике обработки и печатания фотоснимков.

Компании интегрированы в экономику отрасли, поэтому им приходится мириться со многими факторами, определяющими интенсивность соперничества в ней, тем не менее они могут иметь некоторую свободу действий для улучшения ситуации с помощью стратегических сдвигов. Например, компания может попытаться повысить издержки переключения покупателей, предоставляя потребителям инженерную помощь в приспосабливании изделий к их потребностям или делая их более зависимыми от технических консультаций. Фирма также может усилить дифференциацию продукта с помощью новых видов обслуживания, маркетинговых инноваций или изменений самого продукта. Смягчить воздействие отраслевой конкуренции можно путем концентрации усилий в области сбыта на наиболее быстрорастущих сегментах отрасли или на рынках с наиболее низким уровнем постоянных издержек. Кроме того, компания может попытаться по мере возможности избежать конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры для выхода из отрасли и, тем самым, уклониться от болезненного снижения цен, либо она может снизить собственные барьеры для выхода. (Конкурентные действия будут детально рассмотрены в главе 5.)