Отец использовал мотивационное слушание не как тактический ход: с такими искушенными и умными людьми, как Альпероны, этот номер бы не прошел. Лидер всегда остается лидером, и мой отец просто слушал их, как слушает всех, – для него это было естественно. Его умение слушать меняло поведение окружающих. В этом смысле он был истинным мотивационным слушателем.

В историческом контексте великий лидер способен, внимательно прислушавшись к нуждам своего народа в трагический период, мирным путем привести его к лучшему будущему. Все мы знакомы с историей апартеида в ЮАР и борьбой Нельсона Манделы против этой системы.

Среди героических борцов за свободу Мандела стоит особняком. Его отличает выбор, сделанный им по окончании борьбы. «По пути к двери, за которой меня ждала моя свобода, я понял, что если не оставлю за этой дверью свою злобу и ненависть, то в душе останусь заключенным»[8], – сказал он.

Возглавив нацию после падения апартеида, он имел полное право восстановить справедливость, наказав угнетателей и воздав угнетенным. Таким образом он и символически, и на практике ликвидировал бы пустоту, вызванную несправедливостью, – уравнял бы достижения и потери.

Но он поступил иначе. Да, с концом апартеида граждане получили равные политические права, но тяжелый исторический груз никуда не делся, и эту пустоту нельзя было игнорировать или забыть. Мандела понимал, что попытки «залатать» эту пустоту в умах людей возмездием и компенсациями ни к чему не приведут: «заплатки» окажутся бесполезными, потому что не было справедливого наказания за содеянное. Долгие десятилетия миллионы людей страдали, их жизни рушились. Как это компенсировать? Он понимал, что эту пустоту нельзя ничем прикрывать, что нужно показать ее и проанализировать, выслушав истории людей из обоих лагерей. С этой целью была создана Комиссия по выяснению истины и примирению. Эта организация даровала амнистию гражданам, которые соглашались предстать перед ней и признаться в преступлениях, совершенных по политическим причинам. (В особо серьезных случаях в амнистии могло быть отказано.) У жертв преступлений также появилась возможность рассказать свои истории. Так представители обоих лагерей начали слушать. Думаю, никто, включая самого Манделу, не мог предсказать исход этого предприятия. Однако по прошествии лет стало очевидным, что работа Комиссии оказалась ключевым фактором, обеспечившим успешный переход ЮАР к новой политической системе. Своим поступком Мандела подал благородный и запоминающийся пример всему миру: он не стал игнорировать зияющую трагическую пропасть, а повел себя как внимательный слушатель и заставил людей слушать друг друга в сложнейших обстоятельствах, доверившись их человеческой сущности, хотя не знал, к чему это приведет.

Предлагаю вам внимательно прочитать два совершенно разных описания работы дирижера.

Вот что пишет Элиас Канетти: «Зорким взглядом он охватывает весь оркестр. Каждый оркестрант чувствует и знает, что он его видит, но еще лучше слышит… Он, так сказать, в каждой голове. Он знает, что каждый должен делать и делает. Он, как живое воплощение законов, управляет обеими сторонами морального мира. Мановением руки он разрешает то, что происходит, и запрещает то, что не должно произойти… Он развертывает перед оркестром весь опус в его одновременности и последовательности, и, поскольку во время исполнения нет иного мира, кроме самого опуса, все это время он остается владыкой мира»[9].

А вот слова дирижера Андре Превина[10]: «Для чего нужен дирижер? Прежде всего, для выполнения простейшей задачи регулировщика: он следит, чтобы все играли с одинаковой скоростью и громкостью»[11].

Когда в описании одной и той же профессии встречаются пафосное «владыка мира» и банальное «регулировщик», это кажется противоречием. Однако оба портрета точно характеризуют одно важное несоответствие, связанное с лидерством дирижера.

С одной стороны, он должен следить за соблюдением правил, регулирующих технические аспекты игры. Настройка инструментов, интонация музыкантов, координированная игра, одновременное и одинаковое по громкости вступление, развитие темы, завершение… В симфоническом произведении миллион таких деталей, которые под правильным руководством складываются в качественное исполнение. В целом это довольно похоже на работу регулировщика уличного движения или, если использовать более масштабное сравнение, задачу по управлению сложной логистикой конвейерной цепи, где тысячи деталей должны поступить на конвейер в свое время, чтобы обеспечить беспрерывное производство.

С другой стороны, помимо функции надзирателя, следящего за выполнением правил, дирижер в некотором смысле выполняет работу творца. У него есть высший замысел, и он пытается донести этот замысел до музыкантов. Многочисленные элементы складываются не просто в нечто большее, чем сумма составляющих (этому требованию удовлетворял бы любой сборный механизм), но приобретают совершенно новое качество: становятся не машиной, а живым организмом. Поскольку сборка машины отличается от создания организма, живое существо – оркестр – развивается согласно свойственным живым организмам принципам взаимозависимости и роста. Руководитель здесь играет роль скорее заботливого садовника, чем управляющего.

Координация множества одновременных событий – сложная задача как для руководителя, так и для дирижера. Если попытаться управлять всеми многочисленными аспектами выступления, подавать сигналы о начале партии нескольким десяткам инструментов и давать качественную обратную связь в реальном времени, дирижеру придется гоняться за музыкой, как Чарли Чаплину за деталями на увеличившем скорость конвейере в классической киноленте «Новые времена». С другой стороны, если он полностью уйдет в свой великий замысел и забудет о приземленной функции обеспечивать качественное исполнение, он тоже потеряет контроль – на этот раз подобно герою Микки Мауса в отрывке «Ученик чародея» из мультфильма «Фантазия», где заколдованные помощники бедняги Микки устраивают потоп и мышонок чуть не тонет.

Чтобы не утонуть в деталях и не затеряться в мире грез, нужен лидер, обладающий и высшим замыслом, и вполне земными навыками регулировщика.

Итак, хороший руководитель должен понимать, в чем высший замысел, и знать, как этот замысел донести. Одно не бывает без другого. Часто случается так, что главный замысел становится ясен лишь тогда, когда пытаешься его сформулировать. Но несоответствие формы и содержания приводит к возникновению пустот. Любая пустота может быть полезна, если лидер понимает причины ее возникновения и рассматривает ее как повод иначе сформулировать свои намерения. Однако в ней нет никакой пользы, если из-за нее последователи начнут сомневаться в ваших лидерских способностях.