Прекращать звонки следует в двух случаях:

• если в ходе звонка был получен нужный результат (продажа, договоренность о встрече и т. д.);

• если клиент оказался нецелевым (то есть он в принципе не может воспользоваться вашими услугами или не нуждается в вашем товаре).

В остальном нужно придерживаться популярного в американской торговле принципа «buy or die»[6].

По сути, в работе колл-менеджеров вам предстоит контролировать два аспекта: количественную и качественную составляющую звонков, то есть их интенсивность и соответствие скриптам.

Для контроля интенсивности используются два показателя:

• количество результативных звонков;

• время работы на линии.

Под результативными подразумеваются звонки, в ходе которых колл-менеджеру удается установить контакт с целевой организацией. Варианты «Не дозвонился» и «По данному номеру – квартира» не учитываются. За норматив стоит взять 100–150 результативных звонков в день, совершенных одним человеком.

Комфортное для колл-менеджера суммарное время работы на линии – два часа. Этот показатель, на мой взгляд, более приоритетен, чем количество результативных звонков. Дело в том, что разговоры с использованием разных по наполнению скриптов могут иметь разную среднюю продолжительность. Так, например, звонок для актуализации базы или для ее первичной фильтрации может занимать всего минуту, а для назначения встречи – минимум три. Таким образом, контроль времени, проводимого на линии, позволяет выровнять нагрузку при работе по разным скриптам.

Соответственно, если колл-менеджер в какой-то день не выполняет норматив, то есть работает менее 120 минут, этот день ему не засчитывается и оплата за него не причитается.

Второй компонент, подлежащий контролю, – соответствие звонков скриптам. У большинства руководителей возникает вопрос: «Как контролировать качество работы по скриптам? Ведь у нас и так времени не хватает, а тут еще и это…»

Решение данной проблемы просто до гениальности: вы обучаете секретаря или любого другого сотрудника, у которого есть излишек свободного рабочего времени, анализировать разговоры по чек-листам (см. раздел «Разработка чек-листов»). Делается это так: вы воспроизводите запись разговора, а потом просите сотрудника расставить галочки в чек-листе. Если сотрудник, с вашей точки зрения, отмечает некоторые пункты неправильно, вам следует рассказать ему, что подразумевает тот или иной параметр скрипта. Через пять-семь прослушанных записей у вас будет готов специалист по контролю звонков.

Пусть тот же сотрудник займется номинантами в конкурсах «Лучший звонок» и «Как я “слил” клиента». Вам останется только ознакомиться с отобранными им записями. Делать это можно, не нанося ущерба рабочему времени, – заведите привычку вместо радио по дороге на работу слушать записи лучших и худших звонков, отобранных вашим помощником. Тогда у вас будет возможность, придя на работу, тут же похвалить человека за хороший звонок и воспроизвести его в качестве примера для остальных сотрудников, а заодно намекнуть неудачникам, что они в одном шаге от номинации «Как я “слил” клиента». Если вы проводите утренние собрания, то прямо на них и проигрывайте записи. Это даст отличный мотивационный эффект. Побочным результатом таких ваших действий станет складывающееся у менеджеров ощущение, будто они «под колпаком», а также понимание того, насколько серьезно вы взялись за повышение качества работы с клиентами и как для вас важно соблюдение скриптов – что это отнюдь не сиюминутная прихоть руководителя, что теперь так будет всегда. В случае если звонков много, вы смело можете взять работника на аутсорсинг – за несколько тысяч рублей в месяц он станет прослушивать пару сотен звонков ваших менеджеров каждый день. Если этого окажется недостаточно, вы всегда сможете привлечь к работе не одного, а несколько человек. Практика показывает, что с этой задачей прекрасно справляются пенсионерки, ранее работавшие учителями младших классов, – у них прекрасно развиты навыки проверки и контроля.

Более правильный, но и более расходный вариант – взять одного или нескольких человек в штат, то есть создать свой отдел контроля звонков. Наиболее эффективно такие структуры функционируют, когда их сотрудники не только слушают звонки, но еще и выступают тренерами – работают с продавцами над исправлением выявленных ошибок.

Вот несколько советов по расстановке приоритетов при анализе звонков. Нужно прослушивать по три-четыре длинных и по пять-семь коротких звонков, сделанных каждым проверяемым сотрудником. На это уйдет 10–15 минут. Если контролем звонков занимаетесь лично вы, для экономии времени слушайте их в машине вместо радио по дороге на работу и домой.

Не утруждайте себя и сотрудников, задействованных в контроле, прослушиванием исходящих звонков короче 30 секунд. В подавляющем большинстве случаев это звонки типа «Не взяли трубку», «Начальника нет на месте» и т. д., то есть «мусор». Нарушения скрипта ярче всего проявляются в самых длинных исходящих звонках.

Практика показывает, что существует взаимосвязь между продолжительностью телефонного разговора и причиной, по которой не был достигнут результат (табл. 8).

При анализе обработки входящих звонков, наоборот, следует уделить особое внимание тем из них, которые короче минуты. Именно такая длительность часто свидетельствует о том, что разговор пошел по следующему сценарию.

Покупатель. «Сколько стоит?»

Продавец. «Столько-то».

Покупатель. «Спасибо! Если что – перезвоню».

Еще один совет: выделите двух самых лучших и двух самых худших менеджеров и уделяйте им 80 % времени, отведенного на контроль. В случае с худшими вам нужно понять, имеет ли смысл вкладывать в них время и силы или проще их поменять. Записи разговоров лучших менеджеров вам стоит прослушивать, чтобы брать оттуда приемы и речевые модули для внедрения и демонстрации остальным их коллегам. Чтобы держать в тонусе «середнячков», вам хватит оставшихся 20 % времени и сил.

За каждый выявленный факт отклонения от скрипта следует назначить депремирование в размере 200–400 рублей.