Мало-помалу генеральный директор, обладающий пронзительным смехом, редеющими волосами и нервозным поведением, начал все чаще демонстрировать сотрудникам компании свою истинную сущность. Он оказался гораздо более самоуверенным и упрямым человеком, чем им представлялось ранее, и, кроме того, он почему-то самонадеянно полагал, что все они готовы неустанно совершать трудовые подвиги на благо компании. Было похоже, что он старается держать при себе свои планы относительно перспектив Amazon, не раскрывая их до конца даже перед Кафаном.

Но когда намеченные им цели все-таки вырывались на всеобщее обозрение, выглядели они грандиозно. Несмотря на то что специализацией молодой компании были книги, Дэвис вспоминал, как Безос однажды сказал, что хочет построить новый Sears, имея в виду мощную компанию, лидера рынка розничных продаж. В свою очередь Лавджой, большой любитель байдарок, вспоминал, как Безос говорил ему, что настанет день, когда на сайте компании будут продаваться не только книги о байдарках, но и сами байдарки, а также подписка на журналы о байдарках, туры в походы на байдарках и вообще все, что связано со спортом.

«Я решил, что он слегка сошел с ума, – сказал Лавджой. – На тот момент мы предлагали покупателям 1,5 млн наименований книг, из них реально заказать можно было 1,2 млн. При этом мы пользовались базой данных дистрибьютора Baker and Taylor, а на нашем собственном складе лежало около 40 экземпляров».

Кроме того, Безос зарекомендовал себя как человек, способный испортить другим удовольствие. В тот год программисты компании создали опцию, позволяющую отслеживать количество ежедневных покупок, а также число заказов, поступивших с момента запуска сайта. Они восторженно наблюдали за тем, как росли цифры, находя в этом одно из редких удовольствий на фоне лихорадочных будней. Однако Безос, в конечном счете, приказал удалить данную опцию, объяснив это необходимостью снизить нагрузку на серверы. Когда Amazon впервые в своей истории получил за один день заказов на 5 тыс. долл., Лавджой хотел устроить по этому поводу вечеринку, но Безос отверг его идею. «Существует много всяких поводов для вечеринок, но я не собираюсь праздновать каждый из них», – заявил он.

К началу 1996 г. молодая компания явно выросла из занимаемого ею помещения. Сотрудники ютились в трех небольших комнатах, в каждой из которых стояло по четыре стола, а находящийся в подвале склад был переполнен книгами. Кафан, Дэвис и Безос сели в машину и отправились на поиски более просторного офиса в промышленных районах, расположенных вокруг озера Вашингтон. Каждое осмотренное помещение казалось Безосу слишком маленьким, вспоминал Дэвис. Джефф хотел иметь достаточно пространства, чтобы удовлетворить все будущие потребности компании.

В марте Amazon наконец-то переместилась на несколько кварталов в большее по размеру здание с просторным складом. Новый офис компании располагался рядом с популярным кафе-барбекю под названием Pecos Pit, и исходившие оттуда дразнящие ароматы ежедневно наполняли склад, начиная примерно с 10 утра.

Однако один из первых сотрудников компании на новом месте работы так и не появился. Пол Дэвис, который позже стал активным сторонником открытости исходных кодов и критиковал Amazon за усилия по защите своего патента на технологию 1-Click, сообщил Безосу, что хочет проводить больше времени со своей новорожденной дочерью. Покинув Amazon на столь раннем этапе, он лишил себя возможности заработать на принадлежавших ему опционах. Спустя несколько месяцев он совершил еще одну оплошность, нечаянно отрезав ленточной пилой кончик большого пальца при подготовке своего дома к продаже. Безос и Том Шонхофф приходили навестить его в больнице.

Уроженец Лондона Дэвис имел иммунитет к проповедям Джеффа и довольно прохладно воспринимал изначальный фанатизм в работе сотрудников компании. Именно он заметил, что Безос со временем видоизменил свою мотивационную фразу о выборе из трех возможных способов работы. В то время, когда они трудились в Бельвью, Безос говорил Кафану и Дэвису: «Есть три способа выполнять свою работу: работать много, работать напряженно и работать головой, но в Amazon следует выбирать только два из этих трех способов». Теперь же молодой генеральный директор любил повторять: «Вы можете работать много, вы можете работать напряженно, вы можете работать головой, но в Amazon вы не можете выбрать только два из этих трех способов».

Отмечая уход Дэвиса, Безос расстелил на парковке синий брезент и водрузил на него старый компьютерный монитор с клавиатурой. Он вручил Дэвису кувалду и записал на камеру, как тот крушит это оборудование. Завершилась постановка тем, что Дэвис нажал на клавишу Escape[14].

* * *

В начале 1996 г. выручка компании росла бешеными темпами, на 30–40 % в месяц. Это подрывало любые попытки планирования и требовало такой головокружительной быстроты действий, что позже сотрудники обнаружили в своей памяти пробелы, попытавшись припомнить те события. Никто не имел никакого представления о том, как следует работать в подобных условиях, поэтому все делалось по наитию.

Той весной во время проведения ежегодного съезда Американской ассоциации книгоиздателей председатель правления Random House Альберто Витале сообщил корреспонденту Wall Street Journal о сенсационном появлении нового онлайнового книготорговца на северо-западе Тихоокеанского побережья. Несколько недель спустя Amazon была представлена в передовице Wall Street Journal под названием: «Как умница с Уолл-стрит нашел свою рыночную нишу в продаже книг через интернет». Таким образом Безос получил свой первый портрет (скорее даже набросок), опубликованный в крупнейшей финансовой газете страны. Количество ежедневных заказов тут же удвоилось. Теперь сайт Amazon.com стал известен во всем мире, вероятно, не менее чем Barnes & Noble и Borders – крупнейшие книготорговые сети США.

Получив миллион долларов в виде свежего капитала, компания модернизировала свое серверное оборудование и программное обеспечение, а также, что более важно, наняла дополнительный персонал. Безос привлек новых сотрудников для обслуживания клиентов, работы на складе и в группу технической поддержки, которую возглавлял Кафан. Он начал создавать редакционную группу, состоящую из копирайтеров и редакторов, чьей задачей было создать сайту репутацию серьезного ресурса, в том числе в кругу литературных критиков. Это обеспечивало бы посетителям сайта повод возвращаться на него вновь и вновь. Согласно планам Безоса, Amazon.com должен был стать самым авторитетным интернет-источником информации о книгах, таким образом создав себе в Сети имидж искушенного независимого книжного магазина с изысканным литературным вкусом. «Мы просили своих клиентов вводить в компьютер данные своих кредитных карт, что в то время применялось не часто, – говорила Сьюзан Бенсон, занимавшая в компании должность главного редактора. – Поэтому для нашей редакции было важно, чтобы покупатели не только получили удачный опыт покупки, но и почувствовали, что по ту сторону экрана находятся люди, которым они могут доверять».

Летом того же года компания запустила очередной сервис – свою первую серьезную инновацию в интернет-бизнесе. Он позволял другим сайтам получать плату за перенаправление своих посетителей для покупки книг непосредственно на Amazon.com. Компания Amazon выразила свою готовность платить за каждое такое перенаправление комиссионные в размере 8 % в рамках программы Associates. Эта программа не была первой в своем роде, но точно оказалась самой заметной среди себе подобных и способствовала дальнейшему становлению многомиллиардной индустрии аффилированного маркетинга. Это также позволило Amazon на ранней стадии расширить свое присутствие в интернете, укрепив таким образом позиции в преддверии усиливающейся конкуренции.