Знаю, что все, связанное с новой ответственностью, нелегко. Я люблю называть все это «камнем триумфа» (думаю, что фанаты телесериала «Симпсоны» поймут мою шутку). «Нести камень триумфа» у Симпсонов означает получить признание только для того, чтобы узнать, что оно далось неимоверно тяжелой ценой. Хотя это соответствует действительности на разных этапах руководящей инженерной работы, ступень технического руководителя группы как нельзя больше отвечает этой метафоре. Технический руководитель очень редко получает прибавку к зарплате или толчок в карьере. Впервые попадающие на эту должность зачастую понятия не имеют, как тяжела возложенная на них ответственность. Как я уже упомянула, во многих компаниях эта должность считается временной. Обязанности могут возлагаться на работника несколько раз за его рабочую карьеру. Это трамплин, необходимый для продвижения на более высокий служебный уровень, но обычно конкретное вознаграждение не происходит немедленно.

Почему же роль технического руководителя группы — такое тяжелое бремя? Технический руководитель несет значительно более тяжелую ношу ответственности, чем самостоятельно работающий инженер-программист. Технического руководителя призывают к участию в разработке концепции и архитектуры всего проекта, а затем заставляют прорабатывать и планировать каждую стадию и фазу. От технического руководителя ожидают, что он обеспечит полное понимание командой требований к проекту, правильное планирование и эффективную работу команды. И все это необязательно сопровождается какими-то правами с точки зрения управления, а также необходимой специальной подготовкой. А в реальности многие менеджеры еще ожидают и того, что технические руководители продолжат писать код примерно в таких же объемах, что и до назначения на эту должность. В общем, все это превращается в увеличение ответственности и объема выполняемых работ. Если вы оказались на позиции технического руководителя в первый раз, то мало вам не покажется!

Итак, поздравляю! Вам вручили «камень триумфа»! К счастью, обычно испытание этим тяжким бременем в конечном счете приводит к тому, что вы становитесь сильнее, и вооружает вас навыками, необходимыми, чтобы двигаться вперед по служебной лестнице. Не всегда вам будет так тяжело, как сейчас.

Управление проектами

Свой первый опыт управления сложным проектом я помню очень отчетливо. Я в первый раз исполняла обязанности технического руководителя группы, выполнявшей очень сложную задачу. У нас была действующая система, и мы изучили ее буквально вдоль и поперек. Разобрав руководство до мелочей, мы решили, как соединить с ее помощью нескольких компьютеров в параллельную вычислительную систему. Это были стародавние времена, когда трудоемкие вычислительные задачи решались посредством распределенных вычислений на нескольких компьютерах. Тогда большинство разработчиков еще мало что знали о создании программного обеспечения. Но у нас была отличная команда квалифицированных программистов, и мы были уверены, что справимся.

И мы справились, медленно, но верно. Мы много думали над программой и над тем, как разбить вычисления на несколько машин. И вот однажды мой шеф Майк затянул меня к себе в офис и сказал, что нам надо составить план проекта.

Это была одна из самых тяжелых ситуаций в моей жизни.

Я должна была взять невероятно сложную группу задач и решить, какие из них зависят от других. Нужно было продумать все взаимосвязи. Как мы заставим все это работать в сложных рамках тестирования, от которых зависим? Как развернем программу? Когда нам нужно будет заказывать устройства для тестирования? Сколько времени займет интеграционное тестирование, когда отдельные программные модули объединяются и тестируются вместе? Вопросы продолжали прибывать. Иногда я заходила в кабинет Майка, садилась напротив него за большой деревянный офисный стол, и мы начинали говорить об описаниях, датах и разбивке задач.

Работа мне не нравилась. Она отпечаталась в памяти как серия неприятных и утомительных шагов, и я должна была преодолеть неопределенность и страх совершить ошибки или упустить какие-то моменты. Я старалась составить план, выдерживающий критику Майка. Затем нас ждал еще один утомительный раунд, когда мы переводили план в формат, подходящий для представления руководству, чтобы оно его приняло. Эта работа почти доконала меня. Но это был один из самых значительных опытов в моей карьере в смысле обучения новому.

Позволяет ли гибкая методология разработки программного обеспечения избавиться от необходимости проектного менеджмента? Нет. Agile-методы — это отличный способ организации работы, потому что итеративные подходы автоматически заставляют вас разбивать задачи на небольшие блоки и выдавать результат постепенно, а не сразу. Но это ни в коем случае не отрицает того, что вы должны понимать принципы управления проектами. Вы можете столкнуться с проектами, по ряду причин не поддающимися завершению за один или два рывка. Вы должны будете представить руководству свою оценку сроков выполнения проекта и детально разъяснить, почему указываете именно такие сроки. Существуют проекты, объединенные под общими категориями инфраструктуры, платформы или системы, и они требуют разработки архитектуры или значительного объема предварительного планирования. Имея дело с ними, можно встретиться с трудностью исполнить заказ в срок: вы поймете, что они не очень хорошо вписываются в стандартные аgile-процессы.

По мере движения по карьерной лестнице вы должны будете начать понимать, как разбивать на части работу, по степени сложности выходящую за рамки того, что вы можете сделать самостоятельно. Управление проектами с длительными сроками исполнения и с участием команды — совсем не то, что многие сочли бы удовольствием. Я нахожу такую работу утомительной и иногда даже немного пугающей. Я хочу создавать результат и сразу получать его, а не пытаться разбить проект на множество составных частей, весьма туманных с точки зрения выполнения. Я всегда боюсь, что мне придется за все отвечать и что я могу пропустить что-то важное в процессе исполнения проекта, что приведет к его неудаче. Но альтернатива одна: проект терпит неудачу медленнее, а не быстрее.

Проектный менеджмент не обязательно должен сопровождать каждое отдельное предприятие, и в некоторых организациях грешат его излишним применением. Я даже не очень люблю приглашать управляющих проектами, потому что они часто превращаются для инженеров в своеобразную подпорку, вместо того чтобы продумывать перспективы работы и спрашивать инженеров, почему или зачем они делают то-то и то-то. Присутствие управляющих приводит к тому, что проекты зачастую приобретают характер водопадов, а не становятся гибкими процессами. И все же проектный менеджмент имеет право на существование, и в качестве технического руководителя группы вы должны применять его при необходимости, особенно в случае сугубо технических проектов.

Ценность планирования не в том, чтобы в совершенстве реализовать план, а в способности предусмотреть каждую деталь или предвидеть будущее. Она в том, что вы используете самодисциплину, чтобы глубоко продумать проект, перед тем как нырнуть в него и посмотреть, что из этого выйдет. Степень предусмотрительности там, где вы можете обоснованно что-то предсказывать и планировать, определяет цель. Сам план, каким бы точным он ни был, менее важен по сравнению со временем, отведенным на планирование.