Моя работа не предполагала долгих чаепитий с руководителями больших розничных сетей вроде «Седьмого континента» или «Ашана», которые обычно проходят в чистых кондиционируемых офисах за длинными полированными столами. В ней не было похмельного кайфа приземления в Екатеринбурге, как у менеджера регионального департамента, не было накрахмаленных скатертей ресторана «Павильон», куда менеджер департамента московской дистрибуции Ольга Захарова приглашала своих клиентов между маникюром и очередной распродажей. Конечно, у меня была карточка с некоторой сумммой на представительские расходы, но, во-первых, сумма была столь ничтожна, что ее хватило бы лишь на двухразовое посещение с помянутым Каюм-Заде шашлычной «У Зураба» рядом с Митинским рынком. А во-вторых – глупо вести клиента в шашлычную, которая, скорее всего, ему же и принадлежит, наряду с еще тридцатью точками на этом рынке. Сам-то он ее давно не посещает, предпочитая более респектабельные места…

«…Если три месяца протянешь…» Я протянул полтора года. На третий месяц я начал выполнять план. Вместе с торговыми представителями я рыл носом землю, дышал пылью вещевых рынков, упивался едким запахом детских ночных горшков и впитывал порами приторный запах дешевой парфюмерии в торговых павильонах Северного округа. Я был невероятно изобретателен. Я устраивал презентации новых игрушек для заспанных нянечек из детсадов, читал тренинги лузгавшим семечки узколобым гамадрилам с рынков, проводил конкурс на звание «лучший продавец» между шлюхами, которые днем подрабатывали продавщицами в больших придорожных павильонах «Игрушки», коррумпировал школьных завхозов и пил, пил, пил. В основном водку, и без закуски – благо в таких случаях передвигался на метро.

Однажды, закончив презентацию новой ростовой куклы «Даша», говорящей пятьдесят два слова, я услышал от хозяина павильона, сорокалетнего азербайджанца Алика:

– Ти би ей дирку прасверлил, чтоби эта… понял, да? – Он дважды просунул указательный палец правой руки в кольцо, образованное большим и указательным пальцами левой. Дождавшись пока женская часть его коллектива дружно отхохочется, я выдержал паузу и сказал:

– Наша компания учтет ваше пожелание.

А потом достал органайзер и, типа, сделал в нем пометку.

Кстати сказать, в моем органайзере были записаны дни рождения всех заведующих детскими садами, всех завхозов школ и старших продавцов рынков. Причем не только собственные, но и их гребаных мужей, гребаных детей и гребаных заместителей. Каждый раз я присылал им в эти дни цветы, конфеты, коньяк или игрушки для их малолетних ублюдков. С открыткой, подписанной мной от имени нашей славной компании. Хотя карточка славной компании покрывала едва ли половину этих расходов. Остальное я доплачивал сам. Я был smart creative, я «устанавливал доверительные отношения», «входил в близкий круг», «располагал к общению», «становился близким другом» и все такое прочее, что записано в корпоративных тренингах по продажам, которые мне мало чем помогали. Помогало одно – ненависть. Я ненавидел своих клиентов и только благодаря этому так успешно впаривал им нашу продукцию. Глядя в их закопченные лица, рассматривая их пергидрольные волосы, изучая мешковатые пиджаки и стоптанные ботинки я думал о том, что через год – максимум полтора, я, конечно, сменю позицию. Каждый из них представлялся мне ступенькой в моей карьере. Маленькой, выщербленной ступенечкой по имени Вахид или Раиса Андреевна.

Я думал о том дне, когда больше не увижу их мерзкие рожи. Когда сев в новый, пусть даже взятый в кредит BMW, поеду по местам прежней работы. Я представлял, как приеду в гребаное ЗАО «Каюм-Заде», зайду и предложу старшей павильона, Алине, любовнице владельца, отсосать у меня. Не бесплатно, нет. За пять тысяч рублей. «Сосать у обладателя BMW и руководителя московских продаж такой корпорации неплохой challenge для тебя, милая. Что? Ты не знаешь значения слова challenge или пяти тысяч мало?». Да, именно так я ей и скажу. Именно так. А пока сосать буду я. У каждого из них. В надежде на то, что корпоративные боги отблагодарят меня в будущем высококачественным минетом.

Заступая на пост менеджера департамента, я получил в подчинение пятнадцать человек, из которых двое были на больничном, трое находились в учебном отпуске (двое из него так и не вернулись), а остальные десять представляли собой разношерстный сброд с восемью – в лучшем случае десятью – классами образования и кучей тренингов по продажам за спиной. Ни один из тренингов явно не произвел на моих драгоценных сотрудничков должного впечатления. Работать можно было только с тремя сорокалетними девицами, тянувшими семьи и спившихся мужей, а посему вкалывавшими как проклятые. Как я то есть. Еще была пара выпускников гуманитарных вузов, в чьих глазах еще мерцали отблески карьерного пламени. Пять человек. За прочих я фактически делал все сам, поняв, что научить или заставить их работать невозможно. Штрафы и лишения премий не помогали – на жизнь и выпивку им вполне хватало 25 тысяч рублей зарплаты. Фиксированная часть административному уменьшению не подлежала. Здесь этих бездарей защищал КЗОТ. Периодически одних упырей я увольнял и набирал других, но новые были еще хуже. В конце концов я забил на ротацию, предпочтя работать с тем говноматериалом, который был.

И вот перед этими людьми я еженедельно метал бисер. Сначала я пытался как-то разнообразить собрания, читая интересные факты о развитии рынка игрушек в других странах, приводя примеры креативного подхода к продажам, представляя им выжимки из тренингов, которые проходил сам. Но все мои эскапады натыкались на бетонную стену, состоявшую из коровьих глаз сотрудников. Мои старания построить нормальные отношения и хотя бы чему-то их обучить являлись для них чем-то забавным, позволяющим отвлечься от повседневной рутины. Что-то среднее между появлением врача по корпоративной страховке и бабушки, распространяющей билеты в театр и каждый раз увлеченно описывающей премьеры спектаклей, на которые никто из них никогда не пойдет…

Я предпринимал недюжинные усилия, чтобы придать процессу продаж хоть какое-то подобие игры – устраивал конкурсы с призами вроде билетов на футбол или дисконтных карточек в рестораны (покупая все это на свои деньги). Озлобившись ввиду отсутствия результатов, я перешел к драконовским методам управления, заставляя их писать немыслимое количество отчетов, вводя внеплановые собрания и урезая отпуска. Кроме ответной злобы и пары заявлений «по собственному», я так ничего и не добился. Мы не зря называли их животными…

В конце концов я смирился и принялся тупо копировать стиль управления начальника – жесткий прессинг, создание «любимчиков», нагнетание напряжения и легкие заигрывания «за пацана». Как показала практика, это воспринималось естественней.

После традиционной телеги о том, насколько наши результаты важны для всего департамента, о надвигающемся провале годового плана и последующей смене всего состава, я перешел к текущей ситуации. Я демонстрировал цифры прошлого года в сравнении с текущим, показывал графики движения соседних отделов, потрясал бумажками с аналитикой по каждой товарной группе, негодовал, сотрясал воздух безответными вопросами, запугивал сотрудников самыми пессимистическими прогнозами. В общем, я говорил около двадцати минут. Затем перешел к личным показателям. Предметно порвав каждого, даже тех трех девушек, чьи цифры как всегда были в рамках плана, я наконец предложил задавать вопросы и высказывать пожелания.