Безусловным преимуществом в завоевании популярности в новом коллективе является проявление инициативы. Однако инициатива должна быть тщательно подготовлена. Следует выступать с новыми идеями только после того, как вы изучили новую группу, вы разобрались с основными механизмами взаимодействия, с распределением ролей и обязанностей. Проявляйте активность, продвигайте новые идеи, запускайте новые механизмы, привлекайте в качестве сторонников окружающих.

Инициативность является основополагающим фактором для оценки ваших способностей и адаптивности. Новичка судят по следующим параметрам: вносит ли он предложения, поддерживает ли чужую инициативу, как часто предлагает новые идеи, ищет ли новые подходы, проявляет ли креативность в решении незаурядных задач.

Следует помнить о том, что не любая инициатива воспринимается положительно. Инициатива должна быть тщательно спланирована и продумана, если вы не хотите заработать репутацию суетливого и безответственного изобретателя. Не стоит предлагать одну идею за другой, рассчитывая, что рано или поздно хоть какая-то будет поддержана. Продумайте не только саму концепцию, но и варианты реализации, пути решения. Прежде чем что-то предлагать, необходимо оценить риски, понять, как именно идея будет реализована, есть ли ресурсы на это, кто и как будет выполнять основную работу, сколько будет стоить новый проект, будет ли он выгоден группе и не принесет ли убытка.

Основная ошибка новичков – в непродуманной, безответственной инициативе. На первых порах человек не очень хорошо представляет себе, что следует за его идеей. Ему кажется, что реализация будет легкой и принесет выгоду. Однако на деле все может оказаться иначе. Зрелая инициатива всегда ответственная. За каждой новой идеей должен стоять железный план по ее реализации. У каждой идеи должна быть цель и свое направление.

Если идея безжизненна, то, вероятнее всего, она не будет поддержана лидером группы. Именно лидер принимает решение, будет ли новая идея жить и развиваться. Прежде чем внедрять новую идею, необходимо заручиться его поддержкой.

Для того чтобы развить инициативность, соблюдайте следующие правилам.

Для начала предлагайте несложные вещи. На первых порах очень важно сказать и сделать, чем сказать и не справиться. Выполнение простых задач снимает страх, который очень часто препятствует развитию инициативности. Предлагайте необычные идеи. Если в качестве мотиватора для реализации проекта будет выступать личный интерес к процессу, то вам будет легче выполнять задание.

Не думайте, что ваша инициативность полностью зависит от ваших творческих способностей и фантазии. Не бойтесь быть исполнителем чужих идей. Благодаря такому подходу вам удастся накопить достаточно опыта, чтобы впоследствии предлагать новые продуманные проекты.

Помните, что не любая, даже тщательно выверенная, идея легко исполнима. В процессе реализации могут возникнуть препятствия. Нужно уметь реагировать на изменившиеся обстоятельства, а также признавать свои ошибки и менять направление.

Новое правило посвящено такому явлению, как корпоративная ДНК. Каждая группа (корпорация) неповторима и уникальна. Ее уникальность зависит от многих параметров – точно так же, как уникальность личности человека. Чтобы понять, насколько вы подходите группе, а она – вам, необходимо определить тип корпоративной ДНК.

В качестве базовых блоков, которые формируют схему взаимодействия между членами группы, выступают следующие категории: организационная структура группы, методы и способы принятия решения в группе, мотивационная схема и информационная составляющая. Об этих блоках мы уже говорили в предыдущих правилах этой главы. Повторим основные понятия для лучшего понимания.

Организационная структура – это внутреннее устройство группы, связи между членами, тип лидерства. Тип группы во многом обусловлен тем, каким образом в группе принимаются решения. Кто принимает решения? Сколько людей вовлечено в этот процесс? Какова степень свободы принятия решений?

Мотивационная схема группы – это цели, мотивы, стимулы, которые помогают членам группы функционировать и развиваться. Кроме того, важным фактором является тип поощрения и наказания, который является доминирующим в группе. Для определения типа группы также важны ответы на следующие вопросы. Кто владеет информацией? Есть ли доступ к информации у рядовых членов группы? Каким образом информация курсирует внутри группы? Распространяются ли в группе слухи?

Исследователи корпоративной культуры выявили семь основных типов групповой ДНК.

Гибкая группа. Достаточно мягкая, легко приспосабливается к изменениям в окружающем мире. Однако при этом сохраняет жесткий устойчивый скелет. В группе большое количество инициативных и ответственных участников. Группа поощряет и учитывает индивидуальные интересы каждого члена. Как правило, группа не слишком большая. Состав стабилен. У каждого члена есть доступ к информации и круг персональных прав и обязанностей.

Оперативная группа. Группа реагирует на изменения молниеносно. Всегда готова к активным действиям. Однако ее активность появляется лишь в ситуации кризиса или новых обстоятельств. В обычном режиме группа скорее находится в состоянии стагнации. Ей так и не удается совершить рывок от хорошего к великому. Она добивается успеха – однако никогда, как правило, не становится лидером отрасли.

Военная группа. Жесткий лидер во главе. Добивается успеха за счет энергии и силы воли руководителя. Однако в силе – ее слабость. Группа зачастую не может быть мобильной. Сверхзадачи, которые ставит амбициозное руководство, не всегда выполнимы. Зачастую группа работает на лидера, не задумываясь об эффективности собственной деятельности. Основные мотиваторы, которыми руководствуются члены группы, – страх и материальные взыскания. Группа часто большая и громоздкая с малоэффективной структурой.

Пассивная группа. Атмосфера в группе кажется свободной от конфликтов. Складывается впечатление отсутствия действия в группе. Вы можете легко заручиться согласием членов группы, однако претворить план в жизнь бывает невозможно. В группе с невероятной скоростью распространяются слухи. Мотивацией у членов группы часто выступает лень и апатия. Лидеры в группе часто меняются из-за безуспешных попыток «расшевелить» пассивное болото.

Разобщенная группа. В команде задействованы много умных и талантливых людей. Однако они работают независимо друг от друга. Их деятельность плохо скоординирована и слабо подчиняется единой стратегии. Если членам группы удается выбрать одно направление, они способны на мощные стратегические достижения. Однако в обычном состоянии группа едва может справиться с самыми простыми задачами, которые никому не интересно решать.

Группа-великан. Группа стремительно растет и развивается и постепенно достигает огромных размеров. Однако ее структура и принцип взаимодействия остаются теми же, что были в начале ее развития. Организационная модель трещит по швам. Группа лидеров по-прежнему продолжает держать в своих руках централизованную власть, не понимая, что необходимо переходить к новому типу управления. Такие группы упускают возможность эффективно действовать.