Услышав этот ответ, Тернер огорчился и позвонил Джерри Битти, чикагскому управляющему «Дикси», и, включив динамик, чтобы все могли слышать разговор, поинтересовался, почему «Макдоналдсу» не была предоставлена такая же скидка, как советам школ в Калифорнии. «Какую скидку вы предоставляете Лу?» – застенчиво спросил Тернер. «Обычные 5 % и, кроме того, еще 7 %», – ответил Битти. «У меня и у отца сердце ушло в пятки, а оттуда – еще ниже, прямо до первого этажа небоскреба, – вспоминает Тед. – Но Фред просто посмотрел на отца и сказал: „Ну что, Лу, я тебя поймал?“ С того времени со всеми своими поставщиками „Макдоналдс“ стал строить отношения на основе принципа „издержки плюс“,[35] а поставщики открыли для корпорации свои бухгалтерские книги.

Однако Перлман не был единственным поставщиком, стремившимся получать выгоду за счет совершенствования системы поставок «Макдоналдса». То, что делал Перлман в сфере поставок текстильных изделий, компания «Голден стейт» делала в области поставок продовольствия. В конце 50-х годов, когда «Голден стейт» стал снабжать своей продукцией несколько предприятий «Макдоналдса» на Западном побережье, это был мелкий поставщик мяса в рестораны и отели Южной Калифорнии. Компания была основана ныне покойным Биллом Муром, предпринимателем и поставщиком, стремившимся развить свое дело. Когда в 1962 году в Калифорнию приехал Крок, они с Муром стали близкими друзьями.

Однако амбиции Мура едва не привели компанию к краху. В 1962 году он утроил мощности своей фабрики. Но если не считать «Макдоналдса», ему почти нигде не удавалось получить достаточно крупных заказов, необходимых для того, чтобы фабрика была рентабельной. Удивительно, что решение проблемы Муром состояло в том, что он стал ориентироваться исключительно на «Макдоналдс», который под руководством Крока намеревался значительно расширить сеть своих предприятий в Калифорнии. «Мы все поставили на «Макдоналдс», мы рисковали своим будущим, надеясь, что они все-таки построят свои новые кафе, как обещали», – поясняет президент «Голден стейт фудс» Джим Уильяме.

Но даже строительство новых предприятий «Макдоналдса» в Калифорнии не могло решить проблему избыточных мощностей у «Голден стейт». Поэтому Мур попытался отломить от пирога «Макдоналдса» побольше: кроме мяса он начал поставлять в его рестораны другие продукты, используя при поставках продовольствия некоторые из тех методов, которыми пользовался Перлман, поставляя бумажные изделия. Помимо производства мяса, компания стала закупать, хранить на складе и поставлять замороженную рыбу, сыр, маринады, кетчуп, сиропы для приготовления прохладительных напитков, соусы и картофель – словом, почти все те продукты, которые пользовались спросом на предприятиях «Макдоналдса». А когда корпорация приступила к использованию замороженного мяса, «Голден стейт фудс» вошла в число пяти оставшихся поставщиков этого продукта и территория, на которой она осуществляла свои операции, вышла далеко за границы сравнительно небольшого региона, в котором компания поставляла свежее мясо.

Со временем компания Мура достигла пика эффективности поставок «Макдоналдсу» и в целом предприятиям индустрии питания. Поставляя на собственных грузовиках самые разнообразные продукты и товары, «Голден стейт» становилась даже более конкурентоспособной, чем «Мартин-Броуэр». Неудивительно, что компания «Мартин-Броуэр» занялась поставками продовольственных товаров в том же объеме, в каком «Голден стейт» осуществляла поставки непродовольственной продукции.

Другие поставщики «Макдоналдса», вначале специализировавшиеся лишь на поставках мяса и сельскохозяйственной продукции, последовали примеру двух лидеров и также превращались в универсальных поставщиков. К примеру, компания Херба Лотмана помимо гамбургеров приступила к поставкам продуктов питания и бумажных изделий. К середине 80-х годов «Макдоналдс» и его поставщики превратили самую распыленную в индустрии систему поставок в наиболее централизованную в отрасли. Если в 1970 году поставки на 1500 предприятий «Макдоналдса» осуществляли в США 200 поставщиков, то в настоящее время все поставки сконцентрированы в руках 10 компаний, причем на долю четырех из них («Мартин-Броуэр», «Голден стейт», «Кистоун» и «Перлман-Рокк») приходится 85 % поставок в сеть, насчитывавшую на территории США 9000 предприятий. Поставки осуществляются из 37 огромных региональных центров, куда поступают продукты и изделия от всех 275 производителей, снабжающих ими корпорацию, и в которых хранится буквально все, что используется в ресторанах, – более 400 различных наименований продуктов и изделий. Частота поступления грузов сократилась с 25 раз в неделю до 8 раз в месяц, транспортные издержки снизились на 5 %, значительно уменьшилась нагрузка на франчайзи, обусловленная необходимостью хранить продукты и изделия в ресторанах.

Централизация поставок наряду с обеспечением существенного экономического эффекта позволила установить более жесткий контроль за закупками. Франчайзи, как правило, делают заказ раз в неделю одному поставщику. В некоторых же случаях франчайзи достаточно сообщить предполагаемый объем продаж на следующую неделю, и с помощью компьютерной программы в компании-поставщике на основе типичной структуры продаж данного предприятия и наличного остатка каждого продукта будет рассчитан оптимальный заказ на каждый продукт или изделие – маринады, кетчуп, картофель. Каждый месяц франчайзи получает единую сводку, содержащую информацию о всех произведенных им закупках. Она наряду с подробной сводкой наличных запасов и информацией об объемах продаж позволяет определить, насколько эффективно работает предприятие, достаточное ли количество кетчупа попадает на каждый гамбургер, не чересчур ли много или мало картофеля фри обслуживающий персонал кладет в каждый пакетик. Счета также выставляются централизованно, оплата счетов осуществляется путем разового электронного перечисления денег с банковского счета франчайзи на счет поставщика.

Параллельно процессу объединения системы поставок «Макдоналдса» в несколько мощных центров протекал также процесс консолидации покупательной способности франчайзи, стремившихся упрочить свой контроль за поставщиками. В начале 60-х годов, последовав примеру все того же кливлендского кооператива, который осуществил переворот в рекламной деятельности «Макдоналдса», объединив воедино рекламные бюджеты франчайзи, региональные кооперативы франчайзи стали сливаться в более крупные закупочные образования. Когда каждый франчайзи вел дела с поставщиками самостоятельно, влияние франчайзи на поставщиков не могло быть таким же сильным, каким оно стало, когда через региональные кооперативы франчайзи совместно выбирали поставщиков и договаривались о ценах.

Развитие кооперативов и процесс концентрации в сфере поставок тесно взаимосвязаны. С одной стороны, региональные кооперативы создали необходимый потенциал для установления более равноправных отношений с крупными, мощными поставщиками. С другой стороны – сами кооперативы превратились в силу, обеспечивающую централизацию в области принятия решений о закупках. Тем самым они облегчили «Макдоналдсу» решение задачи переориентации на более крупных поставщиков. Эта переориентация оказалась как бы невозможной, если бы «Макдоналдсу» пришлось убеждать в отдельности каждого франчайзи в преимуществах использования замороженного мяса Лотмана, замороженного картофеля Симплота или в эффективности системы комплексных поставок «Голден стейт фудс». Благодаря существованию региональных кооперативов «Макдоналдсу» было достаточно продемонстрировать выгоду проведения таких преобразований небольшой группе франчайзи – членов комитетов по закупкам региональных кооперативов.