Таким образом, кто бы ни выходил победителем, суды опротестовывают личное суждение, государственные процедуры препятствуют искренним чувствам, а корпоративные системы уничтожают интуицию. Суждения, искренность и интуицию невозможно подтвердить доказательствами, во всяком случае если речь идет о «рациональных» аргументах. Но в каком бы месте бюрократического общества вы ни функционировали, вы обязаны доказать свою точку зрения, даже если у вас не было карты и компаса и даже если вы находились там, где не действуют магнитные поля. А если вы должны доказать свою точку зрения, о чувствах не может быть и речи. И вы просто забываете, как пользоваться интуицией. Поэтому когда механизмы и машины ломаются, вы оказываетесь в чрезвычайно трудном положении.

Пятая моя идея такова: появление общества крупных «рациональных» механистических бюрократических организаций привело к началу века МЕНЕДЖМЕНТА – менеджмента прописными буквами, так называемого профессионального менеджмента, который зачастую характеризуется ограниченностью, поверхностностью, а иногда и безнравственностью. Отличительной характеристикой доминирующей в нашем обществе конфигурации – механистической бюрократии – является власть администраторов. Правила, стандарты, данные, логические обоснования решений и действий – все это исходит от администраторов, как линейных менеджеров, так и штабных аналитиков, плановиков, бухгалтеров, специалистов по обслуживанию систем и прочих многочисленных представителей техноструктуры. Когда Роберт Микельс в начале этого века формулировал свой «железный закон олигархии» («кто говорит «организация», тот говорит "олигархия"»), он имел в виду именно неизбежность огромной власти администраторов в механистической бюрократии[236].

В нашем обществе больших организаций первостепенное значение приобрел не просто менеджмент, а «рациональный» менеджмент, аналитический менеджмент, менеджмент, который определяется как «профессиональный». Но что же означает слово «профессиональный» в контексте управления? Очевидно, что не то же самое, что в области медицины или инженерии, поскольку в этих областях имеются проверенные, гарантированные методы диагностики и решения практических проблем в том или ином конкретном контексте. Конечно, в менеджменте тоже нет недостатка в своих методиках, но ни одну из них нельзя назвать настолько проверенной и доказавшей свою правоту, как в вышеназванных областях. На самом деле нам намного больше известно о неудачах и сбоях этих методов – например, системы «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), систем так называемой «полной» информации, гигантских моделей фирмы или стратегического планирования, – чем об их удачном применении. Иными словами, у нас почти нет систематических свидетельств, которые подтверждали бы существование полезных и эффективных практических управленческих методик. По крайней мере их очень мало, если учесть огромную сложность повседневной работы менеджера. Хотя исследования фактической и ежедневной деятельности менеджеров проводятся редко и бессистемно, а исследования того, как на практике функционируют те или иные конкретные управленческие методики, еще реже, специализированные издания по менеджменту буквально пестрят публикациями, призывающими управленческий персонал использовать новейшие методы, потому что они элегантно рациональны. И наши высшие учебные заведения поступают не лучше. Подавляющая часть учебного процесса на факультете делового администрирования посвящена глубокому исследованию различных методик без всякой привязки к контексту; студентов обучают навыкам, большинство из которых в их практической деятельности им никогда не пригодятся. А если находится студент, который начинает задавать неприятные вопросы, ему тут же объясняют, что данная методика не используется только потому, что она сильно опережает мысли и идеи тех менеджеров-«неандертальцев», которые сегодня управляют нашими организациями.

Таким образом, формальное образование вряд ли можно считать необходимым условием для успешной практической деятельности в этой так называемой профессиональной сфере. Ни один человек не определяет успешного менеджера, исходя из того, имеется ли у него диплом магистра делового администрирования (за исключением того, что без такого диплома невозможно первоначально получить место менеджера). И действительно, сравнив успех японцев в сфере практического менеджмента с их явным нежеланием обучать этой профессиональной деятельности, мы получим яркое подтверждение тому, что нашу традиционную подготовку менеджеров в бизнес-школах следует считать скорее частью проблемы, чем ее решением.

Очевидно, что то, что мы понимаем под словом «профессиональный», на самом деле означает «родовой, общий» – т. е. что люди, вооруженные произвольным набором управленческих методов и инструментов, способны управлять чем угодно. В результате такой подготовки они становятся специалистами только в одном – в области самого управленческого процесса.

А контекст, в котором эти методики должны применяться, особого значения не имеет. В медицине такое отношение означало бы, что врач, знающий, как надо резать, будет считать, что может не только вырезать желчный пузырь, но и выполнить сложнейшую операцию по замене сердца; а в сфере инжиниринга – что инженер, знакомый с методами проектирования (или, если говорить точнее, имеющий компьютерные программы, позволяющие делать это, не выходя из рабочего кабинета), будет считать, что может спроектировать и мост, и ядерный реактор.

«Профессиональный» менеджмент – величайшее изобретение нашего столетия, изобретение, которое обеспечило такие огромные преимущества в области организационной продуктивности, что со временем разрушило организационную эффективность. Все началось много лет назад с изучения Фредериком Тейлором производственных операций и затрат времени. Он предположил, что надо запрограммировать рабочее задание, изучив его досконально, чтобы можно было разбить его на четкие отдельные этапы, а затем разработать специальные процедуры для выполнения каждого такого этапа. Его исследования невероятно повысили производительность рутинного физического труда на производственных предприятиях и такого же труда в кабинетах и офисах. Все это вряд ли могло вызвать к Тейлору и к другим аналитикам, его последователям, занимавшимся хронометрированием, большую любовь рабочих, труд которых был объектом их исследований, но этот подход «сработал». Иными словами, было доказано, что, относясь к рабочим как к механизмам, имеющим руки и ноги, но не имеющим мозгов, можно серьезно повысить продуктивность своей организации. Личная заинтересованность рабочим заданием при этом приносится в жертву, так же как и способность людей к новаторству, но производственные издержки сокращаются невероятно.