Одновременно с этими усилиями по контактам непосредственно с людьми, работающими в школах, мы вели активную кампанию в прессе, адресованную в первую очередь родителям и налогоплательщикам, но не учителям. Наша основная мысль состояла в том, что на тот момент школы работали недостаточно хорошо, но все недостатки будут активно корректироваться, плохие школы будут закрываться, и Крис Вудхед, главный инспектор, чья деятельность вызывала много разногласий, на самом деле прав (в основном). Доводы были услышаны и в основном положительно восприняты родителями и налогоплательщиками. Ошибка же была очень простой и очевидной: учителя прочитали «Daily Mail» или «Guardian» и четко услышали то, что мы старались донести до родителей и налогоплательщиков. Они не читали правительственные документы и рекомендации, которые мы рассылали в школы, поэтому практически не разобрались в нашей стратегии. Результат? Учителя запутались и даже обиделись. Неудивительно, что, когда я приезжал в школы, чаще всего мне говорили: «Вы, Майкл, может быть, и считаете, что есть какая-то стратегия. А мы думаем, что происходит одна гадость за другой… И, кстати, мы не любим ни бюрократов, ни сравнительные таблицы».

Мы достаточно рано поняли эту проблему, чтобы вовремя на нее отреагировать, и радикально сократили количество направляемых в школы документов, но явно не сумели внятно донести свое представление о стратегических задачах, что считает необходимым Коттер. Нам стало очевидно: для этого нужны посредники. Правительство не может поддерживать прямые контакты со всеми учителями, которых 4000. И тогда мы сосредоточились на директорах. В целом руководители начальных школ остались довольны тем, как мы представили им задачи в области грамотности и математики. С 1998 г. мы стали проводить крупную ежегодную конференцию по грамотности, участвовать в которой должны были все вновь назначенные директоры в стране. Бенджамин Зандер, замечательный дирижер Бостонского филармонического оркестра, поведал им удивительную историю о преображении музыкантов. Они удивили сами себя (они же были британцами!), когда не только хором исполнили оду «К радости» Бетховена, но и получили от этого удовольствие. Потом, в сентябре 2000 г., мы организовали пропагандистскую поездку по всей стране: пять городов за пять дней, 500 директоров в каждом городе. Это было похоже на гастрольную поездку. Мы объясняли стратегические цели и средства их достижения и горячо спорили о них с весьма заинтересованными людьми, которых просили ответить, воспользовавшись интерактивными методами, на вопрос о том, что самое плохое они усмотрели в нашем подходе (система найма и бюрократия, как оказалось), а также о том, как должна дальше развиваться наша стратегия. Эти мероприятия стали огромным шагом вперед и получили высокую оценку всех, кто в них участвовал. Но теперь вернемся к соображению Коттера. Эти мероприятия стали самой крупной акцией по прямому контакту с аудиторией, когда-либо проведенной Министерством образования. Тем не менее за ту неделю участие в наших мероприятиях приняли не более 10 % директоров страны. Остальные по-прежнему читали «Daily Mail» и «Guardian».

Да, мы добились прогресса, но этого было недостаточно. В начальной школе, по крайней мере, все понимали, что грамотность и умение считать – это приоритетные задачи. Но и тут нам не удалось достаточно четко передать этическую задачу. Многие директоры начальных школ полагали, что речь шла только об исполнении поставленной правительством задачи. Мы считали, что речь идет о построении более справедливого и достойного общества. При этом одна ошибка, сама по себе тривиальная, могла погубить все наши усилия. Например, как-то в декабре я решил, что нам нужно сделать плакат для каждого класса и учительской в начальных школах с перечислением 10 главных задач, решение которых за период с января по май могло бы помочь добиться успеха на ключевом этапе подготовки к тестам по английскому языку и математике. Одобрив проекты плакатов, я ушел в отпуск, а вернувшись в начале января, обнаружил на своем кресле поистине незабываемую записку. «Майкл, хорошая новость, – говорилось в ней, – плакаты разосланы. Новость похуже: в них было несколько опечаток». И вывод: «Но ничего, думаем, никто их не заметит». Я ужаснулся: 19 тыс. начальных школ; 190 тыс. учителей начальных классов, не говоря уже о 3,5 млн остроглазых учеников, у которых как раз улучшилось правописание… И никто ничего не заметит? Да это окажется на первых страницах самых популярных газет на следующий же день!

И я оказался прав. Но к тому времени мы заново напечатали плакат, исправив все ошибки. Мне пришлось только направить письмо с извинением всем директорам начальных школ в стране и пережить 10 неприятных минут при встрече с моим новым другом Дэвидом Бланкеттом. Подумав, мы нашли светлую сторону в этой истории: по крайней мере, наличие опечаток привело к тому, что многие действительно прочитали те плакаты. Суть заключается вот в чем: хотя эти импровизированные попытки установить контакты были несравненно более масштабными, чем все то, что делалось правительственными органами раньше, их все равно было мало.

Необходимы были более краткие, более ясные и более запоминающиеся лозунги, которые сразу вызывали бы отклик; нужно было посвятить больше времени встречам на местах, меньше отвлекаться, постоянно поддерживать неформальные контакты и иметь больше посредников – не только директоров, но, возможно, и представителей районных отделов образования, руководителей педагогических факультетов. Далеко не все согласились бы с нами, но нам следовало добиться того, чтобы они, по крайней мере, поняли нас. Постоянный заместитель министра здравоохранения Найджел Крисп (2000–2005 гг.) действительно проводил ежемесячные встречи с 200 ведущими руководителями Государственной службы здравоохранения, а четыре раза в год встречался с 600 ведущими руководителями как раз для того, чтобы избежать неясностей.

* * *

Я уделил немало внимания связям с общественностью в ходе образовательной реформы, чтобы подчеркнуть более общее положение: не следует жалеть сил и времени на установление эффективных связей между специалистами и правительственными органами. Более того, такие связи должны быть двусторонними (как во время наших «гастролей» в 2000 г.) и постоянными. Пишу это и сам себе задаю вопросы, которые не дают мне покоя. Многие направления политики в 1997–2000 гг. имели характер шоковой терапии. Мы решили вывести систему из положения комфортного равновесия и добиться реальных результатов. В значительной степени это удалось. Но могли ли мы добиться того же, воспользовавшись иными подходами, сделав с самого начала более значительные (и неизбежно более продолжительные) инвестиции в наведение коммуникационных мостов? Не потеряли ли бы мы в этом случае время и энергию, не стесалось бы острие нашей политики?

Скажем иначе. После использования шоковой терапии следует ли удивляться острому недовольству? Это возвращает меня к мысли о команде, или коалиции, руководителей-единомышленников. Конечно, хорошо, когда такая небольшая группа стоит во главе перемен, знает, что и как делать. Но со временем состав такой команды должен расшириться. Именно поэтому мы с Майклом Фулланом обсуждали вопрос об увеличении численности группы лидеров: команде руководителей следует оставаться во главе, но эти люди должны непрерывно и осознанно создавать потенциал для проведения своей политики во всех подразделениях структуры, в которой они работают. При проведении реформы системы образования в провинции Онтарио, где Фуллан является советником, так и сделали.