условиям, ведь они трудились, не зная цели проводимого эксперимента. Исследователи выдвинули гипотезу о том, что реальными причинами повышения производительности труда был выбор собственной команды сотрудников, работа в группе, обращение с ними как с особыми работниками (ведь они работали в отдельных комнатах, обеспечивались едой и перерывами) и постоянным наличием включенного руководителя.

Одно из объяснений, главным образом благодаря Элтону Мэйо, состояло в том, что «шесть человек стали командой, и команда от всего сердца отреагировала на сотрудничество во время производства». А может, во время эксперимента? Может быть, они знали, что все это время проводился эксперимент? И это еще не все подводные камни эксперимента.

Сотрудники фабрики пытались дать объяснение происходящему. В итоге производительность сильно снизилась. Рабочие, очевидно, стали подозревать, что их производительность могла быть искусственно повышена, чтобы впоследствии сократить штат. В группе из четырнадцати человек, собиравших оборудование для телефонной коммутации, исследователи обнаружили, что, хотя работникам платили в соответствии с их индивидуальной производительностью, общая производительность снижалась, потому что мужчины боялись, что компания в итоге снизит базовую ставку.

Затем было проведено второе исследование. Через год после того, как начался эксперимент с командами и сборкой реле, в 1928 году был приглашен Мэйо, который поставил собственный эксперимент, первоначально нацеленный на то, чтобы оценить влияние на производительность труда такого фактора, как освещенность рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне в общей сложности длились восемь лет, в них четко были обозначены различные этапы. В выделенных Мэйо экспериментальной и контрольной группах были введены различные условия труда: в экспериментальной группе уровень освещенности был увеличен, и там отмечался рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. На следующем этапе новое увеличение освещенности в экспериментальной группе дало новый рост производительности труда; но внезапно и в контрольной группе – при неизменной освещенности – производительность труда также возросла. На третьем этапе в экспериментальной группе была снова снижена освещенность, а производительность труда продолжала расти; то же самое произошло на этом этапе и в контрольной группе. Что, собственно, произошло? Ведь не было ни еды, ни дополнительных выходных, ни повышения заработной платы.

Неожиданные результаты заставили Мэйо срочно изменить эксперимент и провести еще несколько дополнительных исследований: теперь изменялась уже не только освещенность, но и условия труда, а именно: помещение работников рассчитано всего на шесть человек, возросла оплата труда, ввели дополнительные перерывы и два выходных в неделю. При введении всех этих новшеств производительность труда повышалась, но когда по условиям эксперимента нововведения были отменены, она несколько снизилась, но все равно осталась на уровне более высоком, чем первоначальный.

Мэйо предположил, что в эксперименте проявляет себя какая-то переменная, которую еще никто не выявил и не взял на вооружение. Он посчитал такой переменной сам факт участия сотрудников в эксперименте: осознание важности происходящего, своего участия в конкретном мероприятии. Но внимание к личности приводило к гораздо большему включению в производственный процесс и к росту производительности труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабильности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе. Быть важным и услышанным.

Вторым путем для интерпретации стала идея о существовании внутри рабочих бригад особых неформальных отношений, которые обозначились, как только было проявлено внимание к нуждам работниц, к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной еще и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.

По сути, значение открытия Мэйо состоит в обнаружении нового факта – существования в малой группе двух типов структур, открывшего широкую перспективу для исследований в социальной психологии. После Хоторнских экспериментов возникло целое направление в исследовании малых групп, связанное преимущественно с анализом каждого из двух типов групповых структур, выявления соотносительного значения каждого из них в системе управления группой.

Работа Мэйо помогла заложить основу для учета человеческих взаимоотношений внутри рабочего процесса. Он подчеркнул, что наряду с формальной организацией промышленного рабочего места существует также неформальная организационная структура. Недостаточно просто менять оплату или размер выходного. Мэйо признал «неадекватность существующих подходов научного управления» к промышленным предприятиям и подчеркнул важность взаимоотношений между людьми, которые работают в таких организациях. Основной посыл – важно внимание к каждому, а не стоимость улучшения труда. Достаточно просто человеческого отношения.

Идеи Мэйо о групповых отношениях были выдвинуты в его книге 1933 года «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации», которая была частично основана на его исследованиях в Хоторне. Ассоциация Мэйо с исследованиями в Хоторне, а также его исследованиями и работой в Австралии привела к тому, что он получил общественное признание немногих социологов своего времени. Оценка эффекта Хоторна продолжается и в наши дни. Несмотря на критику, это явление часто принимается во внимание при разработке социологических и психологических исследований и при формировании выводов. Некоторые ученые разработали способы избежать эффекта Хоторна. Не потому, что он хороший или плохой, а потому что они пытались доказать, что этот эффект может и не проявляться у сотрудников, доказать, что он не работает на 100 %. Это была такая форма критики. Например, зеркало Гезелла образует отличный барьер, и его использование позволяет провести наблюдение во время полевого эксперимента. Зеркало Гезелла позволяет наблюдать за происходящим со стороны, но при этом участники (рабочие в данном случае) не видят, что за ними наблюдают. То есть сотрудники могут не догадываться, что участвуют в эксперименте.

Литература:

Cox Erika. Psychology for AS Level. – Oxford: Oxford University Press. – p. 158. – ISBN: 9780198328247.

Fox N.S., Brennan J.S., Chasen S.T. Clinical estimation of fetal weight and the Hawthorne effect. – Eur. J. Obstet. Gynecol. Reprod. Biol. – V. 141 (2): pp. 111–114. – DOI: 10.1016/j.ejogrb.2008.07.023.

Hawthorne Effect / What is Hawthorne Effect? / MBA Learner. – MBA Learner, 2018.– [Text]: https://web.archive.org/web/20180226040637/https://mbalearner.com/hawthorne-effect.

Kirby M., Kidd W., Koubel F. and others. Sociology in Perspective. – Oxford: Heinemann. 2000. – p. 359.

Landsberger, Henry A. Hawthorne Revisited: Management and the Worker: Its Critics, and Developments in Human Relations in Industry. – Ithaca, N. Y.: Cornell University, 1958.

Mayo E. The Social Problems of an Industrial Civilization. – Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1945. – p. 72. – DOI: https://doi.org/10.1177/000271624624500154.

McCarney R., Warner J., Iliffe S., van Haselen R. and others. The Hawthorne Effect: A Randomised, Controlled Trial. – BMC Medical Research Methodology. – 7 (1): p. 30. – DOI: 10.1186 / 1471–2288–7–30.

Olson R.,