По этой информации мы можем сделать вывод, собирается ли сотрудник работать у нас год, три или всю жизнь, какие у него жизненные ценности, серьезно ли он хочет развиваться в сфере.

3. Предупреждайте о правилах игры

В каждой компании существуют свои устои и порядки. Да, они в основном прописаны в трудовом договоре, но лучше проговорить основные моменты устно и обсудить их с соискателем. Если, выслушав все правила и ограничения, человек с ними согласится, высока вероятность, что он осознанно устраивается в вашу компанию.

4. Создавайте стабилизационный фонд

Всем рекомендую организовать в компании такой фонд. О его существовании нужно прямо на собеседовании предупредить соискателя. Мы узнали об этом на одном из тренингов и пользуемся им уже 8 лет.

Мы сразу обговариваем с сотрудниками, что 5 % от их зарплаты будет уходить в этот фонд и храниться там на случай непредвиденных ситуаций. У нас очень ответственная работа, в ходе которой могут возникнуть самые разные проблемы. Неверно заполненные документы, ошибки в коммуникации с клиентами или необдуманные действия сотрудников могут привести к последствиям, за которые придется платить. И для того, чтобы компания не несла внеплановых убытков, а также чтобы повысить уровень ответственности членов команды, мы блокируем на время небольшую сумму. В процессе для работников это незаметно, зато, когда что-то случается и нам приходится залезать в фонд, становятся очевидны все его достоинства.

Если у сотрудника в этом фонде набирается крупная сумма, то мы частично выдаем ее – например, перед отпуском или на Новый год, а также если деньги необходимы человеку в каких-то личных целях.

Однажды ко мне пришла сотрудница с вопросом, сколько у нее накопилось в этом фонде. Сумма ее в хорошем смысле удивила. Оказалось, что к ней в дом залезли воры, и она решила поставить решетки на окна и сигнализацию. Это было необходимо для обеспечения безопасности, но в тот момент у нее не оказалось свободных денег. Тогда мы просто выдали необходимую сумму из стабилизационного фонда.

Если сумма становится достаточно большой, мы сами предлагаем сотрудникам взять деньги (мы же не банк, чтобы их хранить).

Если сотрудник увольняется нормально: не пойман на воровстве, в его работе не было значительных нарушений или проколов, то эти деньги он получает полностью. Но для такого исхода нужно сохранять хорошие отношения с руководством, профессионально и в полном объеме выполнять свою работу, не стоит увольняться на эмоциях, хлопнув дверью. Деньги в стабилизационном фонде не только страхуют работодателя от непредвиденных расходов, но и снижают издержки по обучению персонала. Желая уйти красиво, сотрудники будут тщательно передавать дела и ответственно закрывать проекты. Вам не придется «подчищать» за ушедшим сотрудником «хвосты», он сам приведет дела в порядок, так как будет в этом заинтересован.

Такие меры удерживают в том числе и от воровства. Человек понимает, что если у него в стабилизационном фонде 400 тысяч рублей, то украв у компании 100 тысяч, 400 он потеряет.

Один менеджер нашей компании очень хотел стать лучшим сотрудником года, чтобы получить большую премию. Но вместо того, чтобы усердно работать, он создал видимость бурной деятельности и наштамповал «левых» договоров. Почетное звание и ощутимую премию он, как и полагается, получил. А спустя непродолжительное время, уже в январе, сказал: «Договора расторглись, давайте вместе возвращать авансы».

Я действовал решительно. Раз у него договора расторгнуты, а у других нет, значит, статус «лучший сотрудник» он получил не по праву. Звание перешло к другому специалисту. И вместе с авансами было решено премию также передать другому сотруднику. Решение встретило бурный поток возмущения, недобросовестный сотрудник был категорически не согласен, возник конфликт. Тогда мы решили из его фонда выдать премию другому сотруднику, а с ним расстаться. Конечно, это была не единственная причина для расставания, но она стала жирным восклицательным знаком в этой истории. Если бы при этом у нас не было стабилизационного фонда, у компании возникла бы финансовая проблема.

Практика показала, что при найме сотрудники относятся к этому достаточно спокойно, фактически не обращают внимания, без тени сомнения подписывают трудовой договор. Когда первый раз происходит удержание, возникает недоумение – сотрудник просто забыл. Мы спокойно напоминаем ему о договоренностях, и еще раз проговариваем пользу существования подобного фонда. Как правило, проблем обычно не возникает. И в дальнейшем это обычно удерживает сотрудников от необдуманных действий.

Другой пример. У нас работал сотрудник, в стабилизационном фонде у которого за полгода набралось около 30 тысяч рублей. Сумма скромная, так как сотрудник был начинающим, но все же достаточно ощутимая для него. И вот, продавая двухуровневую квартиру одного генерала, он случайно захлопнул бронированную дверь, а ключи оставил внутри. Чтобы вскрыть квартиру, понадобилось 36 тысяч рублей – 6 тысяч заплатила компания, а 30 взяли из его фонда. Это было спасением, так как свободных денег у этого парня, конечно же, не было. Он еще не научился зарабатывать и делать большие обороты. Сложно сказать, что бы получилось в случае, если фонда не было. Скорее всего, мы потеряли бы хорошего сотрудника.

Сотрудники и компания таким образом застрахованы от обострения сложных конфликтных ситуаций. Все проблемы решаются малой кровью.

5. Переводите сотрудников на пользование только рабочими телефонами

Один из приемов удержания сотрудников – наличие рабочего телефона, который привязан к CRM-системе.

Все разговоры записываются – это мы объясняем необходимостью проверки качества работы с клиентами. Бывает, что клиенты жалуются, что менеджер им не перезванивает, и этому мы также должны иметь подтверждение. На рабочий же телефон идет и реклама.

Важно, чтобы люди привязывались к компании, а не к сотруднику. Они могут потерять телефон специалиста, с которым работали, но телефон компании у них всегда остается.

6. Работайте с рейтингами

Наверное, в каждой компании есть свои топы и рейтинги. Есть они и в нашей компании. Рейтинги добавляют в рутинный рабочий процесс эффект соревнования. Работники на аналогичных должностях начинают конкурировать. Они стараются сделать больше и лучше, перегнать друг друга по значимым показателям и сильнее проявить себя. Но помимо достоинств у рейтингов есть серьезная демотивирующая составляющая. Как правило, лидерами регулярно становятся одни и те же сотрудники. Несколько сильных специалистов соревнуются между собой, а вся остальная масса относится к этому безразлично.

Также отрицательный эффект дают заключительные позиции рейтинга. Когда человек оказывается на последнем месте, он перестает цепляться за возможность улучшить результат. Вместо того чтобы выбраться с задворок в лидеры, у него, наоборот, появляется обида на весь мир: на лидеров рейтинга, которые оставили его далеко позади, на других сотрудников, которые хоть и ненамного, но превзошли его, на руководство, которое придумало этот рейтинг, будто специально, чтобы унизить и растоптать его достоинство. Так сотрудник опускает руки. Он начинает думать, что зря взялся за эту работу, и, как следствие, показатели падают еще сильнее. Хотя, казалось бы, куда хуже… Вот почему мы стараемся делать длительные рейтинги, чтобы у коллег был стимул и мотив исправиться.