И снова мы не можем приблизиться к истинной оценке учения Деминга без понимания того, что он говорит по поводу управления. Все вышеупомянутые методы стали популярными (во всяком случае, среди менеджеров), потому что они дают лучший результат при плохой работе: они не настолько ухудшают ситуацию, насколько она могла бы усугубиться при их отсутствии. Те, кто не знают или не понимают учения Деминга, не видят, что эти методы также представляют собой серьезные препятствия на пути к неизбежным преобразованиям.

Четырнадцать пунктов Деминга разрабатывались им постепенно на протяжении двадцати лет. Когда он начал формулировать эти пункты, их было существенно меньше, поскольку в то время основную его аудиторию составляли японцы, которым не требовалось говорить о необходимости «устранять страхи» (пункт 8) или «давать людям возможность гордиться своей работой» (пункт 12). Число пунктов достигло четырнадцати, когда Деминг (около десяти лет назад) начал свои четырехдневные семинары в Америке.

Четырнадцать пунктов (иногда Деминг называет их принципами или обязательствами менеджмента) не высечены на каменных скрижалях. На протяжении прошедшего десятилетия в них было внесено довольно много незначительных и несколько довольно существенных поправок. В них нашло отражение видение Демингом изменяющегося мира и потребностей людей. В начале 1990 г. на некоторых из своих семинаров Деминг снова начал обсуждать возможность введения в четырнадцать пунктов отдельных уточнений. К моменту выхода в свет данной книги эти предполагаемые уточнения все еще не были окончательно сформулированы, поэтому, чтобы избежать путаницы, они не были включены сюда (хотя я и мои коллеги считаем их весьма полезными). А о существовании уточнений упомянуто здесь для того, чтобы продемонстрировать гибкость и восприимчивость Деминга к изменяющемуся промышленному миру.

Та версия четырнадцати пунктов, которая используется в этой книге, выведена как минимум из шести различных вариантов, увиденных мною начиная с 1986 г. Все идеи в них принадлежат Демингу, и они представлены здесь в компактной форме, которая, надеюсь, послужит полезным введением в труды Деминга для новичков. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат мне[11].

Несколько предваряющих слов, прежде чем мы приступим к четырнадцати пунктам. Упомянутые пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах.

Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель – не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – непрерывный, бесконечный процесс. Это – навсегда.

Читатель может использовать треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения четырнадцати пунктов. В общем-то, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями становится все более очевидным, что все три вершины этого треугольника имеют отношение к каждому из четырнадцати пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы:

Я надеюсь, что это наблюдение поможет читателю увидеть, что четырнадцать пунктов Деминга, которые на первый взгляд кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деле взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры.

Четырнадцать пунктов

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой.

Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий – действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов – более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях – столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.