Можно ли считать первые два запущенных нами дротика ошибкой? Нет, это были промахи, из которых мы сделали выводы, позволившие скорректировать свои действия. Гораздо лучше сделать первый бросок, учесть полученный опыт и скорректировать свои действия, чем волноваться из-за возможного промаха и остаться с дротиком в руке.

Разрабатывая шаги по достижению качественного прорыва, позвольте своей компании рассматривать отклонение от намеченной цели как промах, а не ошибку. Ошибкой было бы вообще не предпринимать никаких действий.

Очень часто для достижения выдающихся результатов требуется много времени. Бывает, что необходимы и финансовые вложения. Иногда для достижения качественного прорыва в будущем требуется даже кратковременное снижение текущих финансовых показателей.

Это и есть «сжатие пружины». Вы сжимаетесь, чтобы затем получить возможность прыгнуть очень высоко – гораздо выше, чем если бы вы этого не сделали.

Приведем следующий пример. Некая компания включает в себя структурные подразделения А, В и С. Подразделение А имеет следующие результаты деятельности (табл. 3.3) и по прогнозам продолжит понемногу улучшать свои результаты. На протяжении трех лет предполагается постепенный прогресс. Подразделения В и С ставят перед собой цель каждый следующий год работать как можно лучше.

Табл. 3.3. Результаты деятельности подразделения А за два года и прогноз на будущее

Однако при помощи инвестиций, осуществленных в течение первого года, – например, выпуска нового продукта на национальный рынок, – подразделение А в течение следующих двух лет добилось гораздо большей прибыльности, чем подразделения В и С, не делавшие серьезных инвестиций. Таким образом, 1-й год для подразделения А будет годом «сжатия пружины».

Качественный прорыв для всей компании определяется умением сочетать период «сжатия пружины» подразделения А с «урожайными» годами других подразделений, например подразделения В. При этом компания сможет достичь прогнозируемого на 1-й год уровня и одновременно осуществить серьезные инвестиции, направленные на достижение качественного прорыва в будущем. Люди с охотой станут «пожинать плоды», если бюджет или цель следующего года – когда им придется «сжимать пружину» – не будут основываться на достижениях «цикла урожая».

Если же они не будут в этом уверены, то ожидать от них работы на общее благо бессмысленно – они попытаются приберечь резервы и одновременно удерживать максимально низкую степень роста. Вселите в них уверенность, и у вас появится возможность сочетать эти две стратегии.

В данном примере подразделение В планировало постепенное ежегодное улучшение показателей. Однако ради согласования своих планов с планами подразделения А оно запланировало первый год как «урожайный». В течение второго года подразделению В самому потребуется «сжимать пружину», чтобы в следующем году значительно улучшить результаты своей деятельности (табл. 3.4).

Табл. 3.4. Результаты деятельности подразделения В за два года и прогноз на будущее

Объединение результатов двух подразделений способствует достижению качественного прорыва (см. табл. 3.5) – по сравнению с предыдущей системой, когда каждое из них довольствовалось ежегодными незначительными улучшениями.

Табл. 3.5. Совместные результаты деятельности подразделений А и В за два года и прогноз на будущее

На третий год прибыль будет на 25 % выше, чем при традиционном подходе, и с этого момента начнет расти более быстрыми темпами.

Именно в этом заключается принципиальное различие между двумя подходами. При постепенных улучшениях каждое подразделение поддерживает существующее положение вещей, радуясь незначительному прогрессу и не помышляя о масштабных планах и действиях.

При стратегии сочетания каждое подразделение ставит перед собой масштабные цели и предпринимает смелые шаги, которые могут включать в себя период «сжатия пружины». Соединяя его с годом «сбора урожая», организация в целом имеет возможность в первые два года достичь прогнозируемых целей, одновременно осуществляя серьезные инвестиции в подразделения А и В. Это приведет к росту прибыли на 25 % в течение третьего года.

Представьте себе человека, стоящего рядом с книжным шкафом. Что произойдет, если нужная книга стоит на полке А, до которой невозможно легко дотянуться с пола (рис. 3.5)? Образно говоря, в этом случае компании нужно научиться вытягиваться выше, возможно, даже вставать на цыпочки. Для достижения высокой цели компании не нужно предпринимать каких-то дополнительных действий. Достаточно приложить чуть больше усилий, продолжая идти прежним курсом. А что, если нужная книга находится еще выше, на полке В?

Рис. 3.5. Пример с книжным шкафом

Часть организации будет учиться подпрыгивать. Другая часть подумает о стуле, на который можно встать. И, возможно, кто-то придумает лестницу.

Помните о том, что это и есть ключевое отличие между целями, не выходящими за рамки подхода постепенных улучшений, и целями, предполагающими качественные изменения. Вы должны рассматривать альтернативные способы действий. Совершенно очевидно, что, даже вытянувшись, невозможно дотянуться до полки В.

Это чрезвычайно важно. Многие люди и компании убеждены, что прогресс в бизнесе напоминает хрестоматийное путешествие между пунктами А и В, находящимися на расстоянии, скажем, 100 км друг от друга.

Совершая путешествие, можно избрать быстрый способ передвижения – полтора часа на машине или полчаса самолетом. Еще один вариант – передвигаться пешком со скоростью 5 км/ч и пройти это расстояние за 20 часов. В любом случае вы попадете в пункт назначения.

И бизнес, и сама жизнь не похожи на пешие прогулки. Скорость перемен в них настолько велика, что, двигаясь со скоростью 5 км/ч, можно никогда не попасть в пункт В. Вы просто не будете знать, что произойдет через 20 часов. Ситуация может коренным образом измениться. Конкуренты заметят ваше приближение, некоторые воспользуются автомобилем или самолетом, а кто-то задумает обогнать вас на велосипеде.