В жизни случается так, что руководитель достаточно «честно» подходит к тому, чтобы начать заниматься планированием и самоорганизацией. Когда на семинаре я спрашиваю группу о том, кто начинал «новую жизнь», наведя порядок в кабинете, разобрав бумажный завал, составив список наиболее важных дел и предприняв иные упорядочивающие действия, то руки поднимает подавляющее большинство. Затем я спрашиваю, чем все закончилось, и большинство участников семинара смущенно улыбаются.

У каждого есть своя и, как ему кажется, сугубо индивидуальная история о том, почему в итоге так ничего и не получилось, почему темные силы хаоса возобладали над стремлением к правильной системе работы. Так почему же ничего не получается не только у тех, кто не готов приложить достаточное количество усилий, чтобы избавиться от хаоса, но и у настроенных вполне серьезно и решительно?

Дело в следующем. Чтобы потеснить повседневный хаос – не победить, нет, а отодвинуть на подобающую территорию – одной лишь решимости мало. Недостаточно провозгласить «новую жизнь», ее надо правильно организовать. Нужна технология, а именно – набор взаимосвязанных по логике и последовательности выполнения процедур. Вместо этого у большинства решивших начать «новую жизнь» есть только решимость (которая быстро исчезает), сознание того, что «так дальше жить нельзя», набор общих представлений о том, что делать дальше, и ряд неких «маленьких хитростей». Бывает, что такого арсенала достаточно на старте бизнеса, когда «мир юн», рынок относительно прост, а подчиненная структура небольшая. По мере усложнения ситуации напрашивается и развитие технологии планирования, чего обычно не происходит. В итоге руководитель напоминает человека, пытающегося построить четырехэтажный дом, используя тот здравый смысл, который когда-то помог ему возвести сарайчик для хранения садового инвентаря.

Что же происходит сразу после того, как человек, стремящийся внести порядок в свою жизнь, пытается начать жить по-новому?

• Руководитель тратит слишком много усилий, так как «наощупь» пытается использовать на практике ряд не связанных и даже противоречивых идей.

• Руководитель изнуряет себя непривычным (то есть противоречащим ранее сложившимся шаблонам) образом действий, осуществляемым в режиме ручного привода.

• Руководитель вступает в чисто «технологические», связанные со своим новым образом мыслей и действий конфликты с подчиненными, коллегами, руководителями и внешними партнерами, которые привыкли к прежним формам взаимодействия.

• Руководитель не может связать свои новые методы с другими управленческими компетенциями и целенаправленно произвести согласованную перенастройку и синхронизацию всех инструментов.

• Руководитель упускает (так как еще не настроил свою новую систему управления) ряд вопросов, которые как-то, пусть и в режиме форсажа, решал старым образом действий.

В итоге руководитель начинает ощущать себя участником движения «Рокеры против ветра»: тратится много усилий, возникают дополнительные сложности, а положительного эффекта, кроме слабо мотивирующего осознания «я живу по-новому», не наблюдается. В конце концов руководителю надоедает следовать тому, что начинает представляться бесполезным ритуалом, и он с облегчением (для дополнительного самооправдания можно взять одну или несколько вышеизложенных «отмазок») возвращается в прежнюю колею.

Информация к размышлению. Технологию надо представлять не умозрительно, на уровне «в принципе понятно», а во всех деталях, пошагово, на уровне инструкции, с пониманием «физического смысла» каждого элемента. «Маленькие хитрости» и «фишечки» могут дополнить технологию планирования, но никогда не смогут ее заменить при управлении сложной структурой в конкурентной среде. Кроме того, технологию еще надо внедрить, интегрировав ее с другими элементами управления структурой. О методике внедрения мы подробно поговорим в главе 15.

Наше отношение к планированию во многом определяется социалистическим прошлым. Я не собираюсь клеймить позором ушедший строй, но мне кажется правильным непредвзято разобрать некоторые практики, которые, я уверен, сильно повлияли на мировоззрение населения стран бывшего Советского Союза вообще и руководителей в частности.

Полагаю, что, родившись в 1959 году и течение 11 лет проработав на крупных предприятиях (в бизнес я ушел в 1988 году), я могу высказать свою точку зрения на то, какими были практика управления и менталитет управленцев в то время. Мы имели тотальный дефицит при всеобъемлющем же планировании и повсеместном перевыполнении самых что ни на есть напряженных планов. При этом я много раз видел, как выполненный вовремя (вовремя по отчету) плановый показатель на самом деле выполнялся не 31-го, а 45-го числа. Как это было возможно? Например, вагон под погрузку подавался с нужным руководителю опозданием: по телефонному звонку вовремя поданную заявку на вагон «промариновали» «свои люди» в соответствующем отделе управления железнодорожного транспорта. Любой руководитель, имеющий хотя бы пятилетний стаж работы при социализме, знает еще тысячу и одну маленькую хитрость, подобную этой, и все их можно было бы объединить под общим заголовком «Как обхитрить дебильную систему». Тут будет и намеренная пересортица, и скрытые резервы, и дутые отчеты и много чего еще, причем не корысти ради, а исключительно выживания для.

А как с помощью логики понять такой, к примеру, опус: в пятницу вечером пишут заметку в стенную газету о том, что в следующую за оной пятницей субботу во время субботника передовик труда к 12 часам пополудни перевыполнил план на 300 %? Или: где взять комплектующие на вдруг возникшую инициативу по еще большему перевыполнению плана, если все запланировано и отфондировано? Как сказано в анекдоте, понять это нельзя, можно только запомнить. В общем, примеров маразма в общегосударственном масштабе было бесчисленное множество, и вся страна жила так примерно семьдесят лет.

В одном из многочисленных анекдотов про Госплан были выдвинуты две версии последствий размещения этого учреждения в пустыне Сахара. По одной через десять дней закончится песок, по другой – через год пустыня станет цветущим садом, но только в отчетах. Да, это анекдот, но наблюдая происходившее, я верю в то, что анекдот сей родился не на пустом месте. При этом я должен обратить ваше внимание на то, что в советское же время, еще в 1920-е годы, Богдановым и Гастевым были разработаны замечательные методики планирования и научной организации труда – которыми, кстати, очень успешно пользуются те же японцы и которые не прижились у нас по причине неправильного внедрения и конфликта с государственной идеологией.

Семьдесят лет страна жила в очень странной системе координат, и одной из странностей было все, что связано с планированием и планами. Это не могло не отразиться на отношении людей к планированию в целом. Есть такой «закон огурца»: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания. Возникает некое ментальное, не всегда осознаваемое и логически обоснованное отношение к планированию: ну не для нас сия благость, не будет оно тут работать! И отношение это – наверное, каким-то воздушно-капельным путем – передается следующим поколениям, которые при социализме не то что не работали, но даже и не жили. В итоге многие правильные по изначальному замыслу процедуры мы выполняем не для себя, а как бы «для дяди», с неким подсознательным ощущением того, что «работать один фиг не будет, но вроде бы продвинутому манагеру так делать положено».