будто компания не понимает, что в аэропортах Хитроу и Гатвик застряли тысячи пассажиров, многим из которых пришлось провести целую ночь лежа на полу. Трудности начались в субботу, но только в понедельник глава British Airways соизволил выступить с официальными извинениями. И даже тогда он ограничился лишь туманными намеками на причину хаоса и вскользь упомянул о праве пассажиров на компенсацию. По сути, это означало, что персонал, работающий с клиентами, не был готов действовать в кризисной ситуации и не имел никакого плана Б на подобные случаи. Но в том, что касается корпоративной культуры, на мой взгляд, у компании были серьезные проблемы с умением смотреть правде в глаза.

Как и в случае с финансовыми поощрениями, открытость и честность в организации зависят от правильных стимулов. Конечно, все мы подсознательно склонны ко лжи; установлено, что ребенок начинает лгать уже в двухлетнем возрасте. Психологи, проводившие простой эксперимент с детьми, выяснили, что лгут больше 80 % участников; если же детей предупреждали, что лучше говорить правду и что никто их не накажет, если они выложат все начистоту, то доля лгунов снижалась до 40 % (и снова вырастала до 80 %, если детей призывали говорить правду, но обещали наказать, если те признаются в проступке). Нетрудно догадаться, что тот же базовый принцип применим к сфере трудовых отношений; но так же ясно и то, что далеко не каждая компания строит на нем корпоративную культуру. Плохие менеджеры не любят дурных вестей и первым делом спешат казнить доставившего их гонца.

Сегодня многие компании заявляют о том, что всячески приветствуют сообщения от сотрудников о различных нарушениях, и называют это частью своих корпоративных ценностей. Но если вдуматься, в подобных заявлениях мало смысла. Само английское выражение whistle-blower, буквально означающее «дующий в свисток», подразумевает, что от разоблачителя требуются особые усилия: вы должны набрать в грудь побольше воздуха и громко свистнуть, иначе на вас никто не обратит внимания. На мой взгляд, честная и открытая компания не должна нуждаться в подобных разоблачителях.

Если все сказанное представляется вам некоей утопией, вспомните, как после Второй мировой войны стал работать японский автопроизводитель Toyota. По ранее сложившимся правилам, работу сборочного конвейера мог остановить начальник цеха, а он делал это только в случае серьезной ошибки (что сопровождалось суровым наказанием для виновника происшествия). В результате с конвейера сходило немало автомобилей с браком, который затем приходилось долго исправлять. Так продолжалось до тех пор, пока председатель совета директоров Toyota Тайити Оно не ввел систему, позволяющую любому рабочему останавливать конвейер, если он ошибся сам или обнаружил чужую оплошность. Остановка конвейера – неважно, по какой причине, – означала признание проблемы, а поучаствовать в ее решении мог каждый. Как нетрудно догадаться, этот принцип можно применять в самых разных обстоятельствах.

Наконец, есть еще одно – возможно, самое серьезное – препятствие на пути к созданию «самоочищающейся» компании. Как я уже отмечал, большинство предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции, рано или поздно сталкиваются с выбором: либо вести себя честно по отношению к потребителям, либо обрекать себя на разорение. Нечестные приемы всплывают на поверхность не сразу, а сложившаяся корпоративная культура не способствует искоренению подобных практик. Но в конечном счете компании, оказывающие потребителям некачественные услуги, держатся на рынке недолго.

Что же происходит в отсутствие такого мощного стимула, как конкуренция? Как добиться этичного поведения со стороны компаний, фактически ставших монополистами или играющих в экономике настолько важную роль, что к ним почти невозможно применить меры прямого давления? Например, могут ли пассажиры поездов быть уверены в том, что получат качественные услуги, если всем железнодорожным транспортом управляет одна-единственная компания? Могут ли клиенты банка, признанного «слишком крупным, чтобы позволить ему лопнуть», быть уверены в том, что не станут жертвами мошеннических операций? К этой теме мы еще вернемся.

Глава 3

За ничего получишь ничего

Ваши помощники

ВЛАДЕЛЕЦ ЛЮБОЙ КОМПАНИИ ПОНИМАЕТ, что с персоналом и клиентами его связывают взаимовыгодные отношения (пусть даже некоторые пренебрегают этим пониманием). Но кроме того, никакое предприятие не может обойтись без еще одной группы лиц, которых я за неимением лучшего слова называю помощниками. В сфере ритейла это те, кто обеспечивает бесперебойные поставки товаров (водители и не только) и без кого не может работать ни одна торговая точка, а также вспомогательный персонал – уборщики, юристы, банкиры и внешние аудиторы, проверяющие бухгалтерскую отчетность. Для удобства я включаю в эту категорию и поставщиков: они не являются помощниками в строгом смысле слова, но, поскольку это не штатные сотрудники, они находятся с компанией примерно в тех же отношениях, что и вспомогательный персонал. В сфере услуг у каких-то компаний может и не быть цепочки поставок, но работу каждого предприятия поддерживает целая армия вспомогательного персонала, то есть помощников. Это также относится к госпредприятиям и социальным учреждениям. Если рассматривать больницу как бизнес-структуру, имеющую персонал (это врачи и медсестры) и клиентов (это пациенты), то и здесь нетрудно обнаружить множество помощников, занимающихся ремонтом, уборкой, организацией питания и т. д.

Грамотный руководитель относится к помощникам как к неотъемлемой части предприятия. Он признает, что их вклад в успехи компании не менее важен, чем вклад двух других сторон бизнес-треугольника. И наоборот: в компаниях с некомпетентным руководством именно этими людьми чаще всего пренебрегают, именно с ними обращаются хуже всего. Я твердо верю, что долгосрочное процветание компании невозможно без хорошего отношения руководства к персоналу и потребителям, и убежден, что этот принцип должен применяться и к выстраиванию отношений с помощниками.

Как я уже говорил, при упоминании этичного отношения к поставщикам большинство людей в первую очередь думают о честной торговле и экологически чистых продуктах. Пожалуй, это наиболее яркое подтверждение тому, что забота о помощниках приносит не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду. Мне посчастливилось быть знакомым с ныне покойной Анитой Роддик, в 1970-е годы основавшей The Body Shop. Я проникся к ней безмерным уважением и вдохновлялся основным принципом ее бизнес-философии. «Говоря о власти и влиянии, можно даже не упоминать церковь и политиков, – заметила она однажды. – В обществе нет более влиятельного института, чем бизнес. И я уверена, что сегодня как никогда важно, чтобы бизнес взял на себя нравственное лидерство. Главным в бизнесе должны быть не деньги, а ответственность. Общественное благо, а не личная нажива».

Вместе со своим замечательным мужем Гордоном Анита постоянно организовывала различные общественные кампании. Гордон стал одним из основателей уличной газеты The Big Issue, а Анита – одним из лидеров увенчавшегося успехом