Все исследовательские проекты страдают от неустранимых ограничений и несоответствий, и этот — не исключение. Прежде всего мы не в состоянии осуществить регулируемый, повторяющийся эксперимент, в котором все переменные, кроме одной, можно было бы зафиксировать, а затем получать разные результаты, изменяя только ту переменную, которая нас интересует. Мы бы с удовольствием провели чисто лабораторный эксперимент по разведению компаний, но не в состоянии. Приходится иметь дело с тем, что дает нам история. Приложение 1 в конце книги содержит описание разнообразных ограничений, на которые любой внимательный читатель был бы вправе указать, а также наши попытки обойти эти ограничения.

Рисунок 1.А.

Контур обратной связи.

Тем не менее, принимая во внимание эти соображения, тот объем информации, которую мы изучили, вкупе с постоянным процессом обратной связи от теории к практике и назад, дает нам уверенность в том, что наши умозаключения правомерны и — что наиболее важно — полезны для построения выдающихся организаций. Мы не хотим сказать, что открыли истину в последней инстанции. Ни одна из общественных наук не вправе на это претендовать. Но мы с полной уверенностью можем утверждать, что наше понимание корпораций и тех концептуальных инструментов, с помощью которых они становятся выдающимися, стало значительно лучше, чем прежде.

Настала пора поделиться этими знаниями с вами. Мы надеемся, вы сможете многое почерпнуть из этой книги, поскольку у этих компаний есть чему поучиться. В то же время мы рассчитываем на ваш критический и объективный подход. Мы скорее предпочли бы, чтобы вы внимательно прочитали и категорически отвергли эту книгу, нежели слепо и беспрекословно приняли ее на веру. Пусть факты говорят сами за себя. Вы будете им судьей.

Представьте, что вы встречаете замечательного человека, способного посмотреть на звезды или солнце в любое время суток и сказать точное время и дату, 23 апреля 1401 года, 2 часа 36 минут и 12 секунд. Такой человек был бы потрясающим определителем времени, и мы восхищались бы его способностью. И все же, не был бы этот человек еще более потрясающим, если бы вместо того, чтобы сообщать, сколько времени, он или она сделали часы, которые показывали бы время всегда, независимо от того, жив их создатель или давно умер?[10]

Обладать великой идеей или быть харизматичным лидером означает «говорить, сколько времени»; создать компанию, которая способна процветать еще долгие годы после исчезновения отдельного лидера и на протяжении многих жизненных циклов ее продуктов, означает «сделать часы». Создатели великих компаний стремятся «сделать часы», а не говорить, «сколько времени». Они в первую очередь концентрируются на построении организаций — тикающих часов, а не на стремлении ударить по рынку товарной идеей и оседлать взлетающую кривую жизненного цикла привлекательного продукта. Вместо того чтобы заботиться о приобретении репутации прозорливого лидера, они становятся архитекторами, сосредоточенными на выстраивании организационных черт, присущих великим компаниям. Главным результатом их усилий является не вещественное воплощение замечательной идеи, проявление харизмы, удовлетворение эго или личное благосостояние. Их величайшим достижением является сама их компания и все, что с ней связано.

Мы пришли к этому заключению, когда факты нашего исследования проделали прорехи в двух широко распространенных и глубоко чтимых мифах, которые долгие годы доминировали в управленческой науке и бизнес-образовании: миф о великой идее и миф о великом харизматичном лидере. Одним из наиболее интересных и важных результатов этого проекта стало убеждение, что создание и становление компании с видением совершенно не требует наличия великой идеи или харизматичного лидера. В действительности мы обнаружили доказательства того, что харизматичные лидеры и их великие идеи могут отрицательно повлиять на построение успешной компании. Эти удивительные открытия заставили нас взглянуть на корпоративный успех под совершенно новым углом и сквозь другие очки, нежели раньше. Они также имеют ряд следствий, которые серьезно облегчают жизнь корпоративным менеджерам и предпринимателям.

23 августа 1937 года два инженера, недавние выпускники университета двадцати с небольшим лет от роду, не имевшие сколько-нибудь существенного опыта в бизнесе, встретились, чтобы обсудить вопрос об основании новой компании. Однако у них не было четкого представления, чем эта компания станет заниматься. Они только знали, что им хочется работать вместе, и что работа эта должна быть связана с электроникой в широком смысле. Они обсудили целый ряд товаров и рыночных возможностей, с которых можно было бы начать, но у них не имелось никакой неотразимой «великой идеи», которая вдохнула бы жизнь в желторотую компанию.

Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард решили сперва основать компанию, а потом уже разобраться, чем она станет заниматься. Они просто начали двигаться вперед в попытке сделать что-то, что поможет им переехать из гаража и оплатить счета за электричество. Послушаем Билла Хьюлетта: