Когда я был кредитным менеджером, Лейла-ханым занимала пост вице-президента Garanti по вопросам банковского обслуживания корпоративных клиентов, поэтому часто появлялась на собраниях Кредитного комитета. Она отвечала и за взаимоотношения с иностранными партнерами. Во время собраний Кредитного комитета Акин-бей всегда интересовался нашим мнением. Однажды, обсуждая условия одного из кредитов, Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Селями, а что ты сам думаешь по этому поводу?» Я только начал отвечать: «Это долгосрочный кредит, и он требует составления прогноза на ближайшие четыре-пять лет», как Акин-бей резко повернулся к Лейле-ханым со словами: «Вы видите, видите? Как же быстро изменились взгляды нашего менеджера, ведь еще несколько лет назад он говорил вам, что это Турция, а не Америка, а теперь и сам не хочет обсуждать кредит без составления анализа деятельности фирмы на ближайшие четыре-пять лет!»

Была одна очень важная особенность, которую я заметил еще во время собраний Кредитного комитета и которую старался применять на практике в течение всей моей профессиональной жизни. Речь идет о том, что в комитете велась большая подготовительная работа по всем кредитным предложениям. Сначала мы получали заявку от одного из банковских отделений, после чего готовился краткий итоговый отчет, над которым работали уполномоченные представители Кредитного комитета, его руководитель и группа аналитиков. И наконец, утвержденное на Кредитном комитете предложение поступало на рассмотрение в совет директоров, решение которого оформлялось в виде ордера. В конце этого документа стояли подписи работавших над ним людей, но иногда они отсутствовали.

Акин-бей тщательно отслеживал их наличие от самого начала до самого конца списка, обращая особое внимание на подписи руководителей отделов. И тогда он задавался вопросом: «Вот здесь отсутствует подпись, интересно, почему оценка кредитного портфеля вызвала негатив?»

В старом здании головного офиса банка собрания Кредитного комитета проводились в крытом мезонине. На предварительных совещаниях уполномоченная команда готовила полный отчет, потом они приглашались на основное собрание, и Акин-бей спрашивал: «Расскажите нам, почему у вас такая негативная оценка?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Акин-бей всегда уделял большое внимание технологическому развитию банка. В 1991 г. я был назначен помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, а Акин-бей занял должность президента. Общее количество компьютеров в банке можно было пересчитать по пальцам, а об их массовом использовании не было и речи. При слове «компьютер» у всех работников банковского сектора в памяти всплывал образ крошечного экрана перед кассиром. Работая помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, я отвечал за образовательные проекты и развитие технологий. В этом отделе трудились 140 человек, и на всех у нас было всего лишь два компьютера. Один из них находился в сервисной службе, а вторым пользовался один из наших руководителей.

В то время аудит заключался в изучении кип устаревших документов, покрытых толстым слоем пыли. А ведь на самом деле эта процедура должна была быть более современной, системной, давать возможность отыскать малейшие ошибки, привести к правильным выводам и, что самое главное, обеспечить невозможность повторения аналогичных нарушений в будущем.

Мы решили, что стоит обсудить этот вопрос с Акин-беем. Ставить вопрос о технологическом оснащении в то время было делом непростым; по сравнению с сегодняшними ценами ноутбуки стоили более чем в пять раз дороже. А нам требовалось как минимум 45 компьютеров. Выходила очень внушительная сумма. Мы прекрасно знали особенности характера Акин-бея и понимали, что если просто сказать ему, что нам нужны компьютеры, то мы ничего не добьемся. Следовало очень тщательно подготовиться к объяснению причин такой потребности в компьютерах.

У нас на примете был один коллега, прекрасно разбиравшийся в компьютерном деле. Он работал в одном из отделений, и мы уполномочили его провести особое исследование. Этот сотрудник написал небольшую программу, используя лишь некоторые собственные наработки и возможности Excel и Word. Ее первые испытания прошли в отделении, располагавшемся в районе Чемберлиташ. Оказалось, что благодаря этой простейшей программе буквально за один месяц можно было справиться с тем объемом работы, на который раньше требовалось не менее трех-четырех месяцев.

А если бы в нашем распоряжении оказались более мощные программы, то аудит можно было провести и за 20–25 дней, что означало повышение производительности труда. Поэтому в разговоре с Акин-беем следовало делать акцент именно на факте роста эффективности всего процесса. В противном случае он воспринял бы нашу просьбу как стремление пошиковать новенькими ноутбуками, и мы не смогли бы ничего добиться.

Акин-бей прислушивался к мнению молодых сотрудников. Впервые президент собрал весь ревизионно-контрольный отдел. Он поинтересовался, была ли по нашей просьбе проведена предварительная работа, и захотел лично ознакомиться со всеми результатами. Через недолгий промежуток времени было принято решение о приобретении ноутбуков. Уже во время покупки обнаружился существенный диапазон в ценах, но Акин-бей настаивал на том, что следует выбирать самые лучшие модели. В самые кратчайшие сроки был проведен необходимый курс обучения работе на компьютере и написаны соответствующие программы, а затем ревизионные проверки возобновились. Надо сказать, что примерно за полтора года количество сотрудников ревизионно-контрольного отдела сократилось со 140 человек до 70, и если раньше на проведение аудита требовалось до четырех месяцев, то теперь мы могли закончить весь процесс за 20–25 дней.

До 1990–1991 гг. внешний вид Garanti Bank, особенно его отделений во внутренней части Анатолии, был ужасным. К примеру, когда я приехал в одно из отделений города Кютахья, мне показалось, что я попал в самую убогую и отдаленную контору по сбору налогов. Посреди отделения красовалась дровяная печь. Я долго не мог понять, куда же попал.

В этом направлении Акин-бей осуществил много разных преобразований. По всем отделениям были установлены телевизоры с возможностью просмотра видеозаписей. Он даже объяснял людям правила пользования дезодорантом. Как бы вы ни старались привить какие-то знания пяти-шести тысячам своих подчиненных, если руководитель в повседневной жизни не является истинным примером для подражания, вы мало чего добьетесь. Если пару раз в году какой-нибудь представитель высшего руководства и посещал банковское отделение, то к такому визиту все готовились и старались быть на высоте, но в остальное время все оставалось по-старому.