Недостаток мотивации. Зачем мне это делать, что мне за это будет? Лень в данном случае предохраняет человека от лишней, ненужной работы. Если в офисе всем платят одинаково, независимо от качества труда и затраченных усилий, к чему стараться? Если дома все равно не похвалят, к чему напрягаться? Оборотная сторона медали — человек привыкает делать ровно столько, сколько с него требуют другие, и теряет инициативу.

Почему люди норовят переложить ответственность на других? Не только потому, что им самим лень эту ответственность нести. Приятно смотреть, как работают другие, а самому в это время отдыхать. Иногда это позволяет некоторым нечестным людям присвоить себе успех, или спихнуть неудачу на другого. Это освобождает. Можно продолжать бесконечно.

Как быть, если вы не хотите брать на себя ответственность? Либо не брать, либо разделить. Иногда мысль о том, чтобы повременить с принятием ответственности, — весьма верная и здравая. Особенно если вы ничего, кроме этой самой ответственности, больше не получаете. Некоторые ловкие мотиваторы могут попытаться соблазнить вас фразой: «Никто, кроме тебя, этого не сможет сделать!» Не попадайтесь на такую примитивную ловушку. По-настоящему ленивый человек чувствует подвох за версту.

Когда человек хочет и может сделать дело, он обычно берется за него сам, и с удовольствием. Если вам не хочется брать на себя ответственность, значит, есть шанс, что что-то может пойти не так и вы каким-то образом окажетесь крайним. Вспомните, какие случаи сразу приходят к вам в голову? Вспомните не меньше 3–5 случаев. Как вы вышли тогда из положения? Какие выводы сделали? Чему научились на ошибках других людей, киногероев, знакомых, из книг?

Подумайте об этих случаях. Ведь часто это на самом деле не лень. Скорее — здравый смысл. Зачастую начальники не хотят тратить время на обучение подчиненных. И тогда тем приходится самостоятельно, методом тыка, изучать всевозможные пути решения поставленных задач. В дальнейших главах мы еще несколько раз вернемся к этому вопросу и будем каждый раз исследовать его с новой точки зрения.

Если вы сами руководите людьми, постарайтесь сделать так, чтобы вашим подчиненным не приходилось применять творчество без особой необходимости. Если вы являетесь подчиненным, спросите, где границы ваших полномочий. Спрос — не допрос. Риск в этом случае намного меньше, чем если вы случайно эти границы превысите.

«Как мне выполнить эту работу?» — спрашивает подчиненный у начальника. Увы, того уже и след простыл — он думает, что поручил дело, и исчез. Что чувствует сотрудник? Отсутствие поддержки и четких инструкций. Захочется ли ему в следующий раз браться за выполнение нового дела? Кто знает… Что это было со стороны начальника — лень или недальновидность?

Зачастую люди ловятся на «слабо». Отделите ложную гордость от здравого смысла. Никогда не стыдно спрашивать. Только не всегда это нужно делать «в лоб». Если по каким-то причинам не можете спросить напрямую у начальства, спросите у других сотрудников. Ищите «стреляного воробья», человека, который знает пути решения вашей задачи. И тогда здоровый, крепкий сон вам обеспечен!

В книгах серии «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара[9]и других авторов приводится интересная схема зависимости между поддержкой и командованием в обучении сотрудников да и вообще любых людей новому делу. Когда кто-то начинает что-то новое, обычно он не является в этом деле специалистом. Даже если очень опытный человек устраивается на работу в новую фирму, он, может быть, великолепно разбирается в своей профессиональной области, и при этом абсолютно некомпетентен пока в делах новой фирмы, в ее культуре и обычаях.

Эту схему можно объяснить на примере того, как человек учится делать дело, которое будет в будущем неоднократно повторяться. Сначала ему нужно много объяснять, что и как делать, и, возможно, не так уж много поддерживать и хвалить, потому что ему самому интересно освоить новое дело. Нужно рассказать и показать все по пунктам, каждую мелочь.

По мере того как он выполняет одно и то же задание вот уже второй, третий раз, ему уже не нужно все так же подробно объяснять. Можно давать меньше «ценных указаний» и больше хвалить. Мы стремимся к тому, чтобы человеку нравилось то, что дело у него получается. Людям нравится, когда их хвалят и им улыбаются.

Когда человек понимает, что он может справиться с порученным ему делом самостоятельно, он начинает чувствовать гордость за себя, за то, что он — почти профессионал. На этой стадии можно продолжить уменьшать время, которое вы уделяете человеку. И наконец он становится профессионалом в своем деле. Здесь лучше свести к минимуму ваше участие в работе. Человек обучен, теперь он сам может справиться почти без вас. Обычно люди поступают, как ни странно, совсем не так, как здесь описано, — сразу дают задание другим, как будто те уже полностью могут справиться с делом, и удивляются, почему получилось «как всегда».

При кажущейся простоте этого метода многие о нем даже не догадываются. И вот типичный результат: «Надень шапку, на улице холодно», — говорит мама своему 50-летнему сыну. Конечно, понятно, что это — материнская любовь. Но как часто людям хочется, чтобы их близкие перестали опекать их, словно маленьких детей.

…Ходжа Насреддин как-то раз попросил мальчика сходить за водой к источнику. Он дал мальчику кувшин и влепил звонкую затрещину. Окружающие спросили ходжу:

— Зачем ты его ударил, он же еще ничего не сделал?

— Когда он разобьет кувшин, будет уже поздно.

Анекдот

В этой книге я призываю к тому, чтобы обходиться в мотивации без рукоприкладства. Но если, как в анекдоте, предпринять необходимые меры до того, как неприятность произойдет, это сэкономит силы, время, средства и многое другое. Модель изменения стиля руководства в зависимости от ситуации применима и к учебе детей. Две девочки ходят учиться к одному и тому же частному преподавателю. Одна учится прекрасно, вторая — хуже некуда. В чем дело? В том, что учителя часто разных детей учат одинаково. Либо слишком сильно опекают, либо пускают все на самотек. Вместо этого нужно было бы учитывать особенности детей и применять к ним разные подходы, тогда оба ребенка добились бы успеха.

…Запомните, передача ответственности другим людям — вот одно из главных средств по борьбе с ленью!

Скиньте со своих плеч всю ненужную ответственность, которая буквально «давит» на вас, создавая в вашем теле мышечные зажимы. Не берите на себя лишнюю ответственность только потому, что вас кто-то об этом попросил, если вам это не надо. Не ссылайтесь на лень, назовите истинную причину. Помните, простота — залог успеха. Чем проще вы сделаете свой день, свою жизнь, тем эффективнее она будет. Никогда не забывайте контролировать то, что вы кому-либо поручили. Часто отсутствие контроля губит то, что уже почти удалось сделать. Избавьтесь от всех страхов, начните контролировать эмоции — и вы заметите, как сильно изменилась ваша жизнь к лучшему!