Вопрос заключается в том, как донести голос потребителя до всех отделов организации, чтобы эффективно удовлетворять нужды клиентов.

Решение в том, чтобы изменить внутреннюю динамику компании. У каждого отдела должен быть свой клиент. Покупатель – это клиент отдела продаж, а отдел продаж, в свою очередь, – клиент производственной линии. Клиент бухгалтерии – организация в целом. Каждый должен прислушиваться к голосу своего клиента. Обычно слово «потребитель» применяется в отношении покупателя. Поэтому складывается ложное мнение, будто только отделы продаж и маркетинга должны слышать его голос. Я акцентирую слово «клиент», чтобы подчеркнуть: все отделы компании работают для кого-то. Нужно понимать важность взаимосвязи между ними. Если каждый отдел удовлетворяет требования своих клиентов, то компании в целом проще удовлетворить нужды потребителей. Необходимый продукт будут предложен вовремя и по подходящей цене. В одиночку ни один отдел не способен удовлетворить все потребности, ради которых создана компания.

Посмотрите на любой организм. Каждая его часть существует, чтобы поддерживать другую часть. Клиент сердца – все тело. Для него сердце обеспечивает кровообращение. Клиент легких – система кровообращения, которую они снабжают кислородом. Единственные клетки организма, которые служат только самим себе, – раковые.

В организациях такими клетками можно назвать сотрудников и отделы, которые служат лишь себе. Компания начинает заболевать раком, когда отдельные работники или целые отделы утверждают:

• «Мы не знаем, кто наш клиент, поэтому не можем удовлетворять его потребности»;

• «Мы знаем, кто наш клиент, но не знаем его потребностей (не спрашиваем)»;

• «Мы удовлетворяем потребности наших клиентов на наших условиях».

Раковая опухоль замедляет здоровый рост в организации и ее способность адаптироваться и может привести к краху.

Любой менеджер, сотрудник, отдел должны удовлетворять потребности клиента. Если каждый элемент организации успешно работает на потребителя, то, значит, к его голосу прислушиваются и удовлетворяют его нужды.

Представьте себе следующую ситуацию. Отдел продаж выслушал потребителя и передал информацию в отдел маркетинга. Отдел маркетинга внимательно выслушал отдел продаж, потому что это его клиент. Проанализировав информацию, отдел маркетинга добавил свои рекомендации и передал все другому клиенту – отделу разработки новых продуктов (инженерного усовершенствования). Последние обслуживают производственный отдел, который, в свою очередь, является клиентом отдела закупок.

Приведенный пример показывает: если все отделы будут прислушиваться к своим клиентам, то голос конечного потребителя найдет полноценный отклик в организации.

Они обычно измеряют это размером повторных продаж (когда покупатель приходит за покупками снова). А как определить успех отделов, клиенты которых находятся внутри компании? Ведь они не продают свои услуги. Чтобы измерить эффективность работы отдела, нужно выяснить, обратились бы в него повторно ваши внутренние клиенты, если бы имели выбор.

Отвечайте на этот вопрос честно, а еще лучше – спросите у них самих.

[36]

Почему для управления изменениями нужна смелость? Прежде чем ответить на этот вопрос, я хочу поговорить о теме сегодняшнего празднования: «Созидание будущего».

Дорогие дамы и господа, это неправильное название. Будущее создать невозможно. Тут пропущено самое важное слово.

Человеческое мышление обрабатывает мысли буквально, подобно компьютеру. Если задать компьютеру инструкцию, он будет выполнять именно ее, а не что-либо другое. Так же и наш мозг – он реагирует на мысли буквально. Если сказать себе: «Завтра я сяду на диету», то на утро мозг спросит: «Сегодня – это завтра?» Поскольку очевидный ответ – нет, то вы скорее всего так и не приступите к новой диете.

Будущее создать невозможно. Подобно прошлому, которое было, но прошло, будущее пока не существует. Есть только настоящее – то, что мы созидаем сейчас.

Эта концепция – что актуально только настоящее – имеет важные последствия для планирования. Планировать – не значит решать, чем заняться завтра. Планировать эффективно – значит решать, что делать прямо сейчас, чтобы подготовиться к будущему.

Поэтому темой празднования должно быть «Созидание для будущего».

Возникает вопрос: если будущее нужно ковать сегодня, то как узнать, что для этого нужно? Для этого нужно быть находчивым, идти на риск и, как гласит заголовок моей записки, быть смелым.

Поговорим о находчивости. Она необходима именно потому, что мы пытаемся подготовиться к будущему, которое покрыто тайной. Надо его вообразить, обдумать разные сценарии и применить находчивость, чтобы распознать мотивы и заполнить пробелы для получения целостной картины. Другими словами, находчивость нужна для работы в условиях неопределенности.

Чтобы созидать для неопределенного будущего, нужно действовать в настоящем, и в этом заключен риск. Возможно, будущее, которое мы себе представляем, не наступит. Тогда вся подготовка окажется напрасной потерей энергии, сил и ресурсов. Может быть, мы ошиблись, а за ошибки зачастую приходится платить. Действуя заблаговременно, в предвкушении будущей ситуации, мы рискуем тем, что нас могут раскритиковать и даже посмеяться над нами.

С философской точки зрения настоящее – это мгновение между прошлым и будущим, и потому его не существует: оно либо уже прошло, либо еще не наступило. Для людей с консервативными взглядами настоящее – это продолжение прошлого. А для находчивых и смелых, не боящихся риска, – это начало будущего.

Те, кто продолжает жить прошлым, не понимают и не любят людей, которые в настоящем готовятся к еще не наступившему будущему. Руководителям, занимающимся изменениями, нужна смелость, чтобы не бояться критики и насмешек тех, кто застрял в прошлом.

Именно поэтому они лидеры, а не их последователи.

Международный центр подготовки руководителей высшего звена, который сегодня празднует свое двадцатипятилетие, символизирует смелость в производстве изменений. Он символизировал ее и в прошлом и продолжает это делать в настоящем.

Как ему это удается?

Позвольте мне сначала рассказать о прошлом. Двадцать пять лет назад у профессора Даницы Пург хватило смелости в одиночку открыть этот центр в стране, где наука управления традиционно основывалась на марксистской идеологии. Тогда Словения только начинала борьбу за становление рыночных сил в качестве регуляторов экономической активности. Требовались изменение парадигмы мышления и большая смелость, чтобы первой встать на этот путь. Тем не менее профессор Пург не только добилась успеха в обучении словенских руководителей, но и основала организацию, которая сегодня привлекает студентов всей Центральной и Восточной Европы. Благодаря ее усилиям происходят изменения в учебных программах для руководителей высшего звена в Западной Европе и Азии. В 2010 году Академия международного бизнеса (AIB) назвала профессора Пург деканом года. И это неудивительно.