На сложных проектах обычно требуется креативный или коммуникационный бриф либо сводная информация по проекту, то есть документ, в котором четко изложены ожидания от вашей команды. Если вы хотите, чтобы работа над проектом шла гладко, уделите внимание этому документу, и тогда все требования к контенту будут обозначены с самого начала.

Если вы работаете над внутренним проектом, то, скорее всего, формального документа вроде заявки на проект или предложения в вашем распоряжении не будет, но это не значит, что вы не должны думать об определении проекта. Работу над внутренними проектами порой бывает сложно загнать в формальные рамки, однако, если вы не рассмотрите пристально цели и требования лиц, принимающих решения, впоследствии это выйдет вам боком.

Общение со стейкхолдерами[22].

Работая внешним консультантом или в штате компании, вы наверняка захотите исследовать интересы стейкхолдеров или хотя бы понаблюдать за их поведением.

Стейкхолдеры — это представители клиентов, которые либо отвечают за успех проекта, либо связывают с этим успехом свои интересы. В крупных проектах к ним будут, скорее всего, относиться руководители, главы подразделений или команд, а также сотрудники, занимающиеся контентом или сайтом в целом. В мелких проектах вы можете ограничиться всего несколькими интервью с заинтересованными сторонами. На крупных проектах для больших организаций вам придется общаться с десятками специалистов.

Планирование интервью со стейкхолдерами (как и выработка навыков хорошего интервьюера) требует размышлений и опыта. И этому навыку имеет смысл учиться, если ваша работа опирается на результаты исследований, проведенных другими людьми, — ваш план интервью может быть сколь угодно хорошим, но в ходе реализации проекта все равно придется задавать те или иные уточняющие вопросы.

Как только вы внимательно и досконально обработали информацию из заявок, предложений, организационных совещаний и интервью со стейкхолдерами, наступает время ее очистки и превращения в то, что вы сможете использовать в практических целях. В главе 5 книги Content Strategy for the Web Кристина Халворсон предлагает совершенно безумный, но при этом применимый метод организации информации такого рода. Этот метод был создан в сотрудничестве с Мелиссой Раш из компании Brain Traffic. Его суть заключается в следующем: вы делите всю информацию, полученную от клиента или менеджера, на группы в зависимости от бизнес-целей, тактик, требований и целей проекта. Вокруг целей проекта вы рисуете большие круги и объединяете элементы между собой при помощи стрелок. Перефразируя Кристину:

• Бизнес-цель — это основная цель компании, на достижение которой направлена ее деятельность. В качестве всем известного примера можно привести главный принцип компании Google, сформулированный как «Don’t be evil» — «Не сотвори зла».

• Тактика — это набор детализированных, специальных требований, которые вы будете раз за разом слышать в ходе переговоров со стейкхолдерами. Примерами таких требований являются «повышение точности навигации» или «улучшение механизмов поиска».

• Требования — это основные и неизменяемые элементы объекта, такие как дата запуска, бюджет проекта, наличие специалистов с определенной квалификацией.

• Цели проекта находятся ниже общих целей бизнеса, но выше тактики и при этом не игнорируют требований к работе. Обычно цели проекта легко сопоставить с контентной стратегией. Пример цели проекта может звучать как «изменить наш сайт, с тем чтобы отразить новую организационную направленность на образование».

Этот раздел заслуживает того, чтобы посвятить ему отдельную книгу. Так что не поленитесь, купите Content Strategy for the Web и внимательно прочтите ее.

Как узнать настоящую любовь?

Этап описания проекта будет считаться завершенным, когда вы поймете, в чем заключается понятие успеха для вашего проекта, а это значит, что вы должны принять решение, какие показатели использовать для измерения степени успешности. Определение «показатели успеха» очевидно само по себе, однако я предпочитаю использовать понятие «условия для победы», которое позаимствовала у дизайнеров компьютерных игр. В шахматах условием победы являются шах и мат. В карточной игре War (некое подобие игры в пьяницу) главное — не остаться без карт. Но самое главное — контроль максимально возможной территории. Во всех этих случаях понятно, что нужно сделать, чтобы победить. И эту ясность не грех и позаимствовать.

Плохо, если вы не можете измерить показатель успеха. Попробуйте перевести максимальное количество неопределенных и амбициозных целей в измеримые критерии успеха, а затем сделайте их как можно более конкретными, чтобы понять, удалось вам добиться желаемого или нет. Если вы пытаетесь повысить трафик или увеличить число подписчиков, какого значения вы хотите достичь? Насколько ваши цели выполнимы? Какой показатель вы будете считать победой? Каким образом вы дадите себе понять, что достигли других, качественных или менее жестких целей?

После того как вы задокументируете условия победы, будет неплохо собрать всю информацию, определяющую ваш проект. Если вы покажете ее клиенту или работодателю, то, возможно, вам удастся создать формальное резюме в виде проектного или коммуникационного брифа.

Исследования и оценка

После того как вы узнали все о целях проекта и желаниях клиента, пришло время заняться настоящими исследованиями.

Пользователи: кто они и чего хотят.

Современные команды по развитию веб-проектов обычно начинают с проведения исследования потребителей и создания инструментов, делающих приоритетными интересы клиента. То же справедливо для проектов по работе с контентом. Цель исследования потребителей состоит в том, чтобы отойти от предположений, догадок и стереотипов, понять, чего на самом деле хотят и в чем нуждаются читатели, зрители и слушатели.

Кто проводит исследования потребителей? Это зависит от проекта. Информационные архитекторы и дизайнеры, чья деятельность связана с опытом взаимодействия, разработали методы, позволяющие им самостоятельно заниматься исследованиями. Однако хорошие исследователи могут получиться и из контент-стратегов. Лично я предпочитаю при любой возможности самостоятельно работать со специалистами по информационной архитектуре или опыту взаимодействия, в том числе и на этапе исследования потребителей.

Внутренние команды часто полагаются только на свое, неформальное и постепенно развивающееся понимание потребителей. Такое знание, безусловно, ценно, однако если вы не дополняете его дисциплинированным и формализованным исследованием, то рискуете упустить из виду важные, но не выраженные явно потребности. Если вы участвуете в неформальном внутреннем проекте, то у вас может возникнуть желание отодвинуть изучение потребителей до того момента, пока не завершится первый круг работы с контентом. В таком случае вам стоит напомнить себе следующее: даже если вы соблюдаете все требования и понимаете, что хотят видеть ваши работодатели, проект может потерпеть фиаско, если потребители не станут читать, смотреть или слушать ваш контент.