Перекрестные эффекты возникают, когда либо потребители, либо производители приходят или уходят в зависимости от числа пользователей на другой стороне платформы. Положительные перекрестные эффекты отмечаются, когда пользователи получают выгоду от увеличения числа участников с другой стороны. Вспомним, например, платежную систему Visa: когда больше продавцов (производителей) соглашаются принимать карточку Visa, гибкость и удобство оплаты в магазинах привлекает покупателей (потребителей), создавая положительный перекрестный эффект. Тот же эффект действует и в обратном направлении. Чем больше владельцев карты Visa, тем больше у продавцов потенциальных покупателей. Когда растет число разработчиков приложений для Windows, разносторонность и мощность операционной системы увеличивается, к выгоде пользователей; а когда растет число пользователей Windows, увеличиваются выгоды (финансовые и иные) разработчиков приложений. Положительный перекрестный эффект создает беспроигрышные ситуации.

Разумеется, перекрестный эффект необязательно симметричен. На OkCupid женщины привлекают мужчин больше, чем мужчины женщин. На Uber один водитель более важен для роста, чем один пассажир. На Android одно приложение разработчика привлекает больше пользователей, чем один пользователь — разработчиков приложений. На Twitter подавляющее большинство пользователей читают, а пишет меньшинство. В сетях, где пользователи могут получать ответы на свои вопросы, таких как Quora, большинство задает вопросы, а меньшинство на них отвечает[23].

И все‑таки есть темная сторона: негативный перекрестный эффект. Представьте себе платформу, которая облегчает обмен электронными ресурсами: музыкой, текстами, изображениями, видео и т. п. В большинстве ситуаций рост числа производителей (музыкальных компаний, например) приведет к выгодам для потребителей. Но он также может обусловить повышение сложности и затрат: например, если возникнет слишком много форм управления цифровыми правами, соглашений, которые надо читать и принимать. Тогда перекрестный эффект становится негативным, приводя к оттоку пользователей с платформы или сокращению ее использования. Наплыв спама от конкурирующих производителей на сайте платформы создаст неприятный информационный шум, и положительный эффект роста числа производителей превратится в негативный перекрестный эффект, отталкивающий потребителей и снижающий ценность платформы.

Рис. 2.2. Схема Дэвида Сакса с включенным негативным циклом

Мы можем предсказать, что по мере роста у Uber возникнут проблемы в связи с перекрестным негативным эффектом. Если компания привлечет слишком много водителей относительно числа пассажиров, время простоя для водителей увеличится, а если слишком много пассажиров по сравнению с водителями — увеличится время ожидания (на рис. 2.2 показан итоговый цикл).

По сути, это уже происходит. По мере того как Uber достигает насыщения рынка, водители начинают конкурировать друг с другом, простой увеличивается, и некоторые водители покидают рынок. Более полное изображение спирали роста Uber на рис. 2.2 подчеркивает, что компания на двустороннем рынке должна управлять всеми четырьмя сетевыми эффектами, создавая и усиливая как можно больше положительных цепей обратной связи. Это еще одна тема, к которой мы обратимся позже, когда будем давать конкретные советы для эффективного решения данных проблем.

Структурные изменения: сетевые эффекты выворачивают компании наизнанку

В индустриальную эпоху огромные компании полагались на экономию за счет роста производства. А большинство гигантов эпохи интернета полагаются на экономию за счет роста спроса. Airbnb, Uber, Dropbox, Threadless, Upwork, Google и Facebook ценны не своей структурой затрат: не капиталом, которым они обладают, не механизмами, которыми управляют, и не человеческими ресурсами. Они ценны благодаря сообществу, которое образовалось на их платформах. Instagram продали за 1 млрд долл. не из‑за его 13 сотрудников. WhatsApp продали за 19 млрд долл. не из‑за его 15 сотрудников. Причины были одни и те же: сетевые эффекты, которые создали обе компании.

Стандартные методы бухучета могут не учитывать ценность сообщества как часть ценности компании, а биржи учитывают. Мало‑помалу подтягиваются и бухгалтеры. Команда экспертов, сотрудничающих с Deloitte, которая оказывает услуги аудита и консалтинга, опубликовала исследование, в котором делит компании на четыре широкие категории по признаку основной экономической активности. Это создатели активов, поставщики услуг, разработчики технологий и организаторы сетей. Создатели активов предлагают материальные ценности, которые они могут использовать для создания физических товаров. К ним относятся, например, Ford и Walmart. Поставщики услуг нанимают сотрудников, которые оказывают услуги потребителям. Например, это United Health Care (медицина) и Accenture (консалтинг). Разработчики технологий создают и продают формы интеллектуальной собственности, такие как ПО и биотехнологии. Примеры — Microsoft и Amgen. Организаторы сетей разрабатывают сети, в рамках которых люди и компании вместе создают ценность — по сути, это платформенный бизнес. Исследование предполагает, что из четырех разновидностей организаторы платформ, по всей видимости, являются наиболее эффективными создателями ценностей. В среднем они обладают рыночным мультипликатором (основанным на отношении между рыночной стоимостью компании и соотношением цены к доходу) размером 8,2 по сравнению с 4,8 для создателей технологий, 2,6 для поставщиков услуг и 2 для создателей активов[24]. Не будет большим преувеличением сказать, что численная разница демонстрирует ценность сетевых эффектов.

Более того, там, где возникают сетевые эффекты, производством управляют другие правила[25]. Одна из причин заключается в том, что куда проще масштабировать сетевые эффекты снаружи компании, чем внутри ее: за пределами компании всегда больше людей, чем в ней. Когда наблюдаются сетевые эффекты, фокус организационного внимания должен сдвигаться изнутри наружу. Компания выворачивается наизнанку. Управление кадрами переходит от сотрудников к пользователям[26]. Инновации переходят от внутренних исследований и разработки к открытому подходу[27]. Приоритетная область, в рамках которой создается ценность для участников, сменяет своего носителя с внутреннего отдела производства на коллектив внешних производителей и потребителей. Управление внешней средой становится ключевой компетенцией лидера. Рост обеспечивается не за счет горизонтальной и вертикальной интеграции, а за счет функциональной интеграции и управления сетями. Фокус отделов финансов и бухгалтерии смещается с контроля над потоком наличных и собственности, которой вы можете владеть, к сообществам и собственности, на которую можете влиять. И поскольку платформенный бизнес сам по себе часто очень доходен, центральный фокус создания богатства находится скорее снаружи, чем внутри организации.

Сетевые эффекты создают титанов XXI века. Google и Facebook охватывают более 1/7 населения мира. В мире сетевых эффектов экосистемы пользователей стали новым источником конкурентного преимущества и доминирования на рынке.