Вы находитесь на стадии идеи и задаете себе вопросы наподобие: «Как выглядят наши имущественные отношения?», «Как выглядит наша структура?», «Каких консультантов нам надо привлечь?». Пока у вас нет прибыли, которая заставила бы все развиваться, но вы предпринимаете некие действия с намерением, чтобы эта прибыль у вас была. Вот парадоксы, с которыми вы сталкиваетесь.

• Планирование общего успеха и реагирование на возможности, открывающиеся в различных нишах.

• Сосредоточенность на своем бизнес-плане и чуткость к потребностям рынка.

Ваша компания уже существует юридически и предлагает своим клиентам некоторые продукты и/или услуги. У вас есть первые покупатели, и вам брошен первый вызов: вы должны убедиться в том, что ваши товары и услуги нужны вашим нынешним и потенциальным клиентам. А эта проблема рождает второй парадокс.

• Обеспечение присутствия на рынке и сохранение денежных поступлений.

• Потребность в прибыли, которая есть у вас, и потребность в прибыли, которая есть у ваших существующих и потенциальных клиентов.

Доходы растут, а с ними – число клиентов и возможности. Вы начинаете по-новому смотреть на конкуренцию и стремитесь извлечь из нее преимущество. Все больше появляется сложностей и требований, связанных с повседневной деятельностью вашей компании. Сложные парадоксы, имеющие отношение к этой стадии развития, связаны с тем, что вы должны удерживать высокопродуктивных руководителей высшего звена, заниматься рекрутингом новых сотрудников, обладающих нужными умениями и навыками, и мотивировать существующую команду на активное выполнение обязанностей.

• Нацеленность на будущее и управление текущими процессами.

• Сотрудники должны выявлять потребности клиентов/покупателей и сотрудники должны реагировать на эти потребности.

• Удержание самых лучших работников, привлечение новых работников и поиск новых сотрудников во всех местах без исключения.

Когда ваша компания станет процветающей, когда вы завоюете долю рынка и репутацию жизнеспособной фирмы, то в игру вступает новая группа парадоксов. Вы столкнетесь с парадоксами, связанными с тем, что у вас есть постоянные клиенты и признанный бренд, продажи постоянно растут, даже если кривая продаж не взлетает круто вверх; вы гордитесь своим неизменным развитием и сложившейся методикой работы. На этой стадии, скорее всего, основатель компании и/или руководители высшего звена, которые были в фирме с самого начала и во время ее развития подбадривали себя, получают противоположную задачу – они должны подбадривать других.

• Я сам (основатель/руководители, сосредоточенные на самих себе) и другие (основатель/руководители, сосредоточенные на организации).

• Удовлетворение текущих потребностей клиентов и осознание сигналов рынка об изменении потребностей.

• Необходимость уделять время улучшениям и изменениям и повышение эффективности/продуктивности и скорости реагирования на потребности клиентов.

• Миссия и прибыль.

Что касается последнего пункта, то люди должны знать, что их связывает с вашей организацией. Если вы хотите, чтобы ваша компания выполняла свою миссию еще долгие годы, то, помимо получения хорошей прибыли, ваши люди должны осознавать свой вклад в успех всей компании. Солидная компания может взрастить прозаичное отношение к успеху и пониманию того, почему необходимо упорно работать, чтобы закрепить этот успех. Люди должны спросить себя: «Не становлюсь ли я самодовольным?» Часто случается, что сотрудники настолько поглощены приоритетами своего подразделения или проекта, что упускают из виду миссию организации, а это может нанести ущерб успеху всей компании в целом.

На этой стадии вы расширяете свой бизнес, проникая на новые рынки, внедряясь в новые каналы сбыта, находя новые источники дохода, – есть очень много «нового», что может соблазнить вас обратить внимание на будущее и упустить из виду «старое» – то, где вы уже были и где вы находитесь в настоящее время. Вы жадно стремитесь увеличить свою долю на рынке, но увлеченность планированием и начало побочных и дивергентных направлений вашего бизнеса может вызвать дисбаланс вашей деятельности, если вы не научитесь управлять перечисленными ниже парадоксами.

• Нынешние товары/услуги и побочные товары/услуги.

• Органичный рост и рост за счет приобретения активов.

• Местная зона обслуживания и общенациональная/глобальная зона обслуживания.

• Готовность рисковать и расти систематически.

Последний парадокс можно было бы выразить словами «свобода и контроль». Экспансия неизбежно влечет за собой постоянные трения между этими двумя стремлениями. Например, в совместном предприятии вы вынуждены сосредоточиться на вопросах контроля в течение всего оформления сделки, когда прорабатываются тактические аспекты управления предприятием. Вы должны заботиться о компании, в которой будет размещаться совместное предприятие, и одновременно не допустить ухудшения дел в своем бизнесе в целом, уделяя слишком много внимания местной компании или новым видам деятельности на рынке. Возможно, вам придется озаботиться вопросами контроля, связанными с законодательством другой страны. К этому может присоединиться решение проблем с соответствием культурным нормам и регулирование взаимодействий персонала с имеющимися и/или потенциальными клиентами. При этом вам захочется свободно выбрать стиль расширения своей компании, которое будет длиться бесконечно, если вы успешно справитесь с парадоксами!

Вы достигли цели! Ваш бизнес успешен, у вас прочная клиентская база и надежные доходы, однако конкуренция жестока. В конечном итоге ваши продажи упадут, если вы не сможете успешно справиться с этой парадоксальной ситуацией. Пришло время заняться планированием атаки, обороны и отступления. В жестком контроле издержек и одновременном поиске возможностей роста для вашей организации заключен парадокс. Вы используете хорошо зарекомендовавшие себя методы ведения бизнеса, но сталкиваетесь со все более жесткой конкуренцией; доходы падают – и вы замечаете снижение продаж и финансовых поступлений?

Перед вами встает вопрос в стиле «или… или»: возрождать компанию или уходить из бизнеса?

Выбор в пользу возрождения бизнеса означает инвестирование в развитие возможностей и суровое сокращение расходов. Если вы попытаетесь вдохнуть в компанию новую жизнь, ваш сложный парадокс будет выглядеть так: поиск возможностей, забота о существующем бизнесе и жесткие меры по управлению издержками и новым спросом.