На более абстрактном уровне существуют пять принципов ценообразования, составляющих основу цепочки ценности easyJet.

1. Экономьте на постоянных расходах там, где только возможно. К примеру, в компании easyJet нет секретарей. Даже глава компании, Рэй Уэбстер, должен лично проверять свою электронную почту!

2. В случае, если у вас есть постоянные расходы, сделайте так, чтобы они окупались быстрее, чем в других компаниях вашей отрасли. К примеру, самолеты авиакомпании easyJet находятся в воздухе в среднем 11 часов в день, в то время как в других авиакомпаниях в среднем 6,5 часов.

3. Там, где только возможно, откажитесь от принятых в вашей отрасли временных затрат, таких как расходы на агентов по продаже авиабилетов.

4. Сведите к минимуму все временные издержки, такие как, скажем, сборы аэропортов.

5. Проанализируйте, можно ли превратить в источники дохода факторы временных затрат, относящиеся к услугам, предоставляемым авиакомпанией. Так в easyJet поступили с питанием, продавая во время полета закуски и напитки.

Возможно, не все из этих принципов могут использоваться в той же мере, как в easyJet, но многое другие компании могут взять на вооружение.

Таблица 2.1

Цепочка ценности easyJet в сравнении с традиционными крупнейшими европейскими авиаперевозчиками

В результате сравнения авиакомпании easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности возникает ряд интересных предложений, относящихся к стратегическим сегментам (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Сравнение авиакомпаний easyJet и крупнейших европейских авиакомпаний по трем видам ценности

Для компании любого типа конкурентное преимущество заключается главным образом в наличии сети, отличающейся от других компаний. Авиакомпания British Airways, например, может предложить такие же низкие цены, как у easyJet, но она никогда не получит за счет этого прибыли. Поэтому в British Airways создали дочернюю компанию GO, которая могла бы конкурировать с easyJet и Ryanair. Но головная авиакомпания постоянно участвовала в создании цепочки ценности аффилированной структуры. Из-за того что они обслуживали разные стратегические сегменты, для которых нужны разные цепочки ценности, любая попытка совместных действий наносила ущерб обеим авиакомпаниям. Участки цепочки ценности, используемые и той, и этой авиакомпанией, не подходили ни для низких затрат, необходимых для GO, ни для полного комплекса услуг, так нужного British Airways. Поэтому British Airways выделила GO из своего состава и дала ей самостоятельность. А затем GO была куплена easyJet. Ведь когда один обслуживает два сегмента рынка, можно усилить цепочку ценности совместной работой.

Фирмам необходимо сформировать оптимальное сочетание трех видов ценности. Нельзя обслуживать потребительскую ценность, как у easyJet, и работать на ценность предложения, как easyJet, и при этом руководствоваться цепочкой ценности традиционной авиакомпании. Получаемая торговая наценка в этом случае будет слишком мала, для того чтобы компания получала прибыль. Также будет неэффективным и обратный вариант, когда торговое предложение соответствует авиакомпании полного спектра услуг и при этом присутствует цепочка ценности easyJet. В этих случаях никогда не удастся обеспечить клиенту требуемый сервис. При разработке своего варианта трех видов ценности компания должна задать себе следующие вопросы. 1. Насколько концепция маркетинговой деятельности компании отличается от таковой в других компаниях данной отрасли? 2. В какой степени элементы нашей маркетинговой концепции взаимно усиливают друг друга?

Если компания выходит на новый стратегический сегмент (в отличие от выхода на новый сегмент рынка), требуется новая сеть, и, соответственно, компании необходимо принять ключевые решения, для которых зачастую требуется одобрение совета директоров. К примеру, авиакомпания KLM выделила в отдельное дочернее предприятие своего низкозатратного авиаперевозчика, компанию Buzz, и даже искала сторонних инвесторов с целью профинансировать расширение Buzz. Но из-за того что компаниям KLM и Buzz не удалось достичь взаимодействия, Buzz в итоге была продана Ryanair, несмотря на то что дешевые авиаперевозки являются самым быстрорастущим и единственным прибыльным сегментом в европейской индустрии авиаперевозок.

Многие компании мучаются над вопросом, каким образом построить сеть создания ценности и распределить компетенции, для того чтобы обслуживать различные сегменты рынка. Давайте посмотрим на крупнейшие компании пищевой отрасли – Danone, Nestle и Unilever, которые продают продукты таких широко известных брендов, как йогурт Danone, кофе Nescafe и мороженое Magnum через розничные торговые сети. Рост влияния розничных торговцев в сочетании с вечно спешащими и с достатком потребителями привели к снижению продаж товаров известных брендовых производителей с 52 % до 33 % в Великобритании в период с 1982 по 1990 год. С одной стороны, распространенные торговые марки, под которыми продаются товары крупными розничными торговыми сетями, увеличили свою долю рынка с 33 до 46 %. С другой – спешащие покупатели, которые о деньгах думают в последнюю очередь, увеличили долю рынка потребителей, питающихся вне дома, с 15 до 21 %.

Реагируя на такое поведение потребителей, транснациональные корпорации пищевой отрасли создали торговые марки специально для крупнейших розничных торговых сетей, а также вошли на рынок общественного питания, разработав продукты и упаковку специально для отелей, ресторанов и кафетериев. Поскольку пищевые компании пытаются обслуживать сегменты потребителей, которые покупают готовую еду или едят вне дома, постоянно встает вопрос о разделении сети.

Менеджеры, занимающиеся сферой общественного питания в этих компаниях, часто сетуют, что подобный бизнес следует развивать совсем по-другому, и в фирме ему не уделяется должного внимания (хотя это направление явно быстрорастущий сектор). Они утверждают, что общест венное питание является стратегическим сегментом, для которого требуется особая сеть создания ценности. Другие менеджеры из тех же компаний считают, что бизнес общественного питания является сегментом рынка, которым можно эффективно управлять в сочетании с бизнесом марочных товаров. Они полагают, что в каждом из этих бизнесов должны быть свои отделы продаж и уникальная упаковка. Но, по их мнению, эти бизнесы должны поддерживаться одними и теми же научно-исследовательскими и производственными отделами. На этом примере видно, что существует постоянная связь между стратегическим сегментом и сегментом рынка. На рис. 2.3 показано различие вариантов построения сети сегментов рынка и стратегических сегментов.