Неопытный переговорщик считает, что, если разработает план «Б», защитит себя на переговорах. Он предполагает, что клиенту не понравится его первое предложение, и сразу готовит другое – план «Б».

Ему кажется, что план «Б» – козырь в рукаве: клиент скажет «нет», а наш герой сразу подсунет альтернативу. На самом деле план «Б» – это кольт, которым он прострелит себе ногу.

Вы составляете коммерческое предложение: поставка мебели в офис на 270 тысяч рублей. В эту сумму входят столы с ящиками на замке, офисные кресла, сейфы, настольные лампы, секции для хранения.

Размышляете:

– А вдруг клиента не устроит цена, что тогда делать? Если у меня не будет решения, я буду глупо выглядеть. Пожалуй, предложу ему столы подешевле, с ящиками без замка. Это минус 15 тысяч рублей. Если мебель заказать не из канадской древесины, а из мебельной плиты, получится на 40 тысяч рублей дешевле. Все вместе – 215 тысяч рублей. Это наверняка подойдет.

Приходите на встречу. Клиент говорит:

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

А вы такой – оп! – и с готовым решением:

– В наше предложение включены столы с ящиками на замке, и вся мебель из канадской древесины. Если заказать мебель из плиты, а столы без замков, то стоимость снизится на 55 тысяч рублей.

– Ну да, такая цена нас устроит. Но столы все равно должны быть на замке: у нас много конфиденциальных документов.

План «Б» не сработал: вы пытались угадать решение, не понимая проблемы клиента. И поскольку у вас было второе решение, вы сразу высказали его, а не стали разбираться в проблеме. Хорошо, что клиент сказал вам «нет». А если бы он вас не услышал?

Другая опасность плана «Б» – вы предлагаете клиенту решение, на которое согласны и которое ему больше подойдет, как вам кажется. Зачем вы тогда делали первое предложение? Почему сразу не предложили второе? А не дурите ли вы клиента?

Хороший переговорщик продумывает только одно предложение и идет с ним на переговоры. Если клиенту оно не нравится, переговорщик на месте разбирается с причинами.

Возможно, клиент просто не увидел пользу плана «А» (вспомните первый пункт этой статьи – пользу).

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

– Это очень качественная мебель, она служит по 17 лет. А почему вам кажется, что это дорого?

– Я просматривал каталоги и видел предложения дешевле.

– К сожалению, я не знаю, какие каталоги вы смотрели, поэтому не могу сравнить. Но могу подробнее рассказать о характеристиках нашей мебели. Как вы думаете, какими характеристиками должна обладать мебель в вашем офисе?

– М-м-м… Ну, крепкая должна быть. Потом, у нас много конфиденциальных документов. Часто к нам приезжает аудит, проверяет, как мы их храним. Значит, мебель должна быть соответствующая.

– Понятно. Наша мебель сделана из канадской древесины по специальной технологии. Дерево покрыто огнеупорным составом, поэтому не страшен пожар. Если здание загорится, документы не пострадают. Замки на ящиках тоже хорошего качества: их тестировали на заводе, взломщики потратили шесть часов, чтобы их вскрыть.

– Это впечатляет. Здорово, что вы подумали о замках и пожаре, нам это важно.

А может быть, у клиента и правда ограничен бюджет.

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

– Мебель сделана из канадской древесины по специальной технологии. Срок службы – 17 лет.

– Понятно. Но все равно дороговато.

– Почему вам кажется, что это дорого?

– Да, может, и недорого, но у нас бюджет утвержден – 250 тысяч рублей.

– Понимаю. Значит, разница 20 тысяч рублей. А что мы можем исключить из предложения?

– Ничего, нам нужно все.

– А что, если стулья и лампы будут менее функциональными?

– Будет нормально. Это нам не так важно.

Вы лучше разобрались в задаче и предложили новый вариант. Если не можете разработать его на ходу, попросите перерыв или назначьте новую встречу. Но никогда не пытайтесь придумать его до переговоров.

Когда учишься играть в теннис, тренер говорит: «Глаза на мяч». Так игроки не думают о противнике и исходе игры. Они следят только за тем, чем способны управлять, – за мячом. Это освобождает сознание и заставляет сконцентрироваться на мяче: как к нему подойти и куда послать.

То же в переговорах. Опытные переговорщики ставят цели, продумывают стратегию, используют приемы, но не предсказывают результат. Даже если вы все сделали правильно, вы можете не закрыть сделку. Это не значит, что вы провалили переговоры, просто такое случается.

Ваша компания ведет бухучет для предприятий. Клиент выбирает из четырех предложений. Он решает оставить свои деньги «в семье» и заказывает услуги у шурина, а не у вас. Ситуация изначально была не в вашу пользу. Ваша ошибка только в том, что вы ввязались в переговоры, зная о шурине.

Вы организуете свадьбы и венчания за границей. К вам обратилась молодая пара, вы обо всем договорились, получили залог. Месяц спустя пара ссорится и передумывает жениться. Проект срывается.

Вы предлагаете клиенту застраховать жизнь. Тот год назад оформил ипотеку, а вместе с ней – страховку. Вы никак не можете на это повлиять.

Когда вы думаете о результате, у вас появляется нужда: вам нужно, чтобы переговоры завершились в вашу пользу. Если оппонент почувствует вашу нужду, он вас съест.

Обязательное чтение

• Джим Кемп, «Сначала скажите “Нет”».

• Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем».

• Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

• Роберт Чалдини, «Психология влияния».

• Юлия Гиппенрейтер, «Общаться с ребенком. Как?».

Рассказывает Анна Владимировна Сомова, начальник отдела делового образования Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, сертифицированный бизнес-тренер.

Самая простая аргументация состоит из тезиса и аргумента.

Тезис – это утверждение, которое вы хотите донести до собеседника.

Примеры тезисов:

• «Мы команда профессионалов»;