Мы хотим особо подчеркнуть, что ни в коем случае не отрицаем полезность поддерживающих инноваций. О техниках менеджмента, благодаря которым компания вполне может преуспеть, опираясь на поддерживающие инновации, написано немало хороших книг[32]. Более того, от грамотного применения поддерживающих инноваций зависит и успех «подрывной» стратегии. Ведь практически всегда на тот или иной рынок на начальном этапе его развития выходит сразу несколько компаний с похожими продуктами. Если в гонке поддерживающих инноваций ваша компания, быстрее совершенствуя свои продукты, опередит всех конкурентов, вы, скорее всего, преуспеете и в реализации «подрывной» стратегии. Но это и порождает дилемму: поддерживающие инновации по сравнению с «подрывными» кажутся гораздо более важными и привлекательными, поэтому даже лидеры в области поддерживающих инноваций систематически игнорируют угрозы и возможности «подрывной» стратегии вытеснения – что в итоге ведет их к краху.

Поддерживающие инновации по сути своей – очень хитрая ловушка. Компании, узко профилированные на определенной категории продуктов, могут производить новые продукты быстрее, чем крупные фирмы: часто в большой компании при создании нового продукта возникают конфликты между подразделениями, немало и других отвлекающих факторов. Поэтому основание новой дочерней компании для реализации поддерживающего инновационного проекта кажется на первый взгляд очень удачной идеей. Теория «подрывной» стратегии, однако, предполагает, что, как только продукт компании становится жизнеспособным, достигает определенного уровня развития и утверждается на нем, предприниматели, которые выбрали путь поддерживающих инноваций, должны отказаться от дочернего предприятия и продать его отставшим лидерам индустрии. Такая тактика – сначала обогнать лидеров в усовершенствовании продукта, а затем быстро продать дочернее предприятие – может приносить значительные финансовые выигрыши. Сейчас она очень распространена в индустрии здравоохранения, хорошо известно, что в 1990-х годах так же действовала Cisco Systmes: компания «избавилась» от поддерживающих инновационных проектов, которые финансировались за счет акционерного капитала, а не с помощью расходных средств.

Однако на основе стратегии поддерживающих инноваций нельзя создавать новый бизнес. Если вы пытаетесь продать свой новый, усовершенствованный продукт на устоявшемся рынке, а заодно «переманить» лучших клиентов у прочно обосновавшейся на нем компании, конкуренты предпочтут вступить с вами в борьбу, а не уйти от схватки[33]. Это верно даже в том случае, когда с новым продуктом на рынок выходит огромная корпорация с более мощными (на первый взгляд) ресурсами, чем у нынешнего лидера.

Рассмотрим такой пример. До 1970-х годов на рынке кассовых аппаратов доминировала компания National Cash Register (NCR), производившая электромеханические кассовые аппараты. В 1970-х годах появились электронные кассовые аппараты – это была радикальная, но все-таки поддерживающая инновация по отношению к электромеханическим. NCR полностью упустила зарождение новой технологии, и результат был плачевный: продажи NCR упали до нуля. Электронные кассовые аппараты настолько превосходили все остальное по своим рабочим характеристикам, что покупать электромеханические имело смысл только коллекционерам антиквариата. И все-таки компания NCR еще год продержалась за счет доходов от обслуживания электромеханических кассовых аппаратов, а в конце концов выпустила свой электронный аппарат. Благодаря широкой сети продаж, сложившейся за долгие годы успешной работы на рынке, компания быстро отвоевала ту долю рынка, которая принадлежала ей, пока она торговала электромеханическими кассовыми аппаратами[34]. Другой пример – попытка IBM и Kodak одержать верх над Xerox в области фотокопировальной техники. IBM и Kodak – очень крупные компании, намного больше, чем Xerox, и все-таки им не удалось вытеснить и победить Xerox в борьбе поддерживающих инноваций. Xerox был побежден другой компанией – Canon и притом за счет «подрывной» стратегии: Canon создала портативные настольные копировальные аппараты.

Схожим образом гиганты RCA, General Electric и AT&T не смогли одолеть IBM в производстве электронно-вычислительных машин – в области поддерживающих инноваций IBM всегда оказывалась успешнее. Несмотря на мощные ресурсы, брошенные на борьбу с IBM, конкуренты ни на йоту не потеснили IBM с позиции безусловного лидера. В конце концов IBM нанесли поражение не крупные признанные производители, сражавшиеся с ней на рынке поддерживающих инноваций, а компании, которые выпустили на рынок «подрывной» инновационный продукт – персональный компьютер.