Помимо продажи через торговых партнеров, всегда существовали альтернативные каналы сбыта потребительских товаров. Но это были скорее исключения из правил. Такие компании, как Avon и Tupperware, десятилетиями практиковали прямые продажи. Dell взяла на вооружение модель прямых продаж с самого первого дня существования. Традиционные пекарни и мясные магазины всегда продавали свои продукты напрямую потребителям. Есть множество компаний, использующих как прямые, так и непрямые каналы сбыта. Tchibo в Германии начинала как фирма, торгующая кофе по прямым заказам по почте, но позднее открыла собственные магазины и стала продавать свои продукты и через магазины других партнеров. Компании, производящие одежду и модные товары, часто продают свою продукцию через фабричные магазины, то есть потребители удовлетворяют свои запросы «прямо на фабрике». Производитель столовых приборов и кухонных принадлежностей WMF всегда имел собственные магазины, но продавал свои товары также через специализированные розничные сети. Но в основном прямые продажи никогда не играли значимой роли для производителей потребительских товаров.

В последние годы ситуация резко изменилась, и тому есть ряд причин. Многие брендовые производители открыли собственные магазины, где есть возможности повышения маржи. Apple утверждает: «Прямые продажи для нашей компании в целом обеспечивают более высокую валовую прибыль, чем непрямой сбыт через партнерские каналы» [16].

Производители могут лучше контролировать цены и коммерческую активность в собственных магазинах. Кроме того, они расширяют свою цепочку создания стоимости, поскольку теперь оставляют себе долю дохода, которая в противном случае уходила бы стороннему ритейлеру. Такая прогрессивная интеграция используется многими производителями в качестве стратегии роста. Данное явление особо выражено в сфере моды и предметов роскоши. Например, Hugo Boss всё больше концентрируется на прямых продажах через собственные магазины, аутлеты и Интернет. В 2016 году компания получила 62 % дохода от прямых продаж – на 2 % больше, чем в предыдущем году. Напротив, непрямые продажи через ритейлеров снизились на 3 % [17].

Сеть парфюмерных товаров Douglas неуклонно повышает долю дохода за счет прямых продаж (электронной коммерции). В 2017 году на долю этого канала сбыта пришлось 14 % дохода компании (по сравнению с 10 % в 2015 году). Параллельно Douglas выстраивает многоканальную розничную сеть за счет внедрения перекрестных услуг – например, это Click & Collect, Douglas Card на смартфонах и мобильное измерительное устройство Douglas Color Expert [18].

Ритейлеры добавляют новые каналы в свои системы дистрибуции. Крупнейший в мире ритейлер Walmart приобрел Jet.com за $3 млрд и добавил в свое портфолио ряд небольших компаний электронной коммерции. Лидер интернет-продаж Amazon пошел по другому пути, приобретя за $13,40 млрд Whole Foods Market. Некоторые компании, такие как Louis Vuitton, Tesla или Nespresso, целиком сосредоточены на прямых продажах, удерживая полный контроль над коммерциализацией и ценообразованием своей продукции. Однако цена, которую они платят за данное преимущество, выражается в повышении постоянных затрат, которые становятся тяжелым бременем во времена спадов и кризисов.

В последние годы заводские торговые центры плодятся как грибы после дождя. Этот канал сбыта уже не ограничивается торговлей прямо с предприятия, как предполагает его название. Обычно он использовался для распродаж по сниженным ценам, однако сегодня через него всё активнее продаются товары текущих коллекций и ассортиментов. Поскольку на большинстве рынков самое узкое место – это доступ к потребителям, многие производители всё сильнее полагаются на многоканальную стратегию. Теперь нет ничего необычного в том, что производитель задействует все соответствующие каналы для выхода на конечного потребителя. В данном случае говорят об омниканальной стратегии.

Важнейшим драйвером этого сдвига является Интернет, который поразительно упростил и удешевил производителям возможности действовать в обход традиционных посредников.

В принципе любой производитель сегодня имеет возможности напрямую выходить на своих потребителей и оказывать им услуги, не нуждаясь в посредниках. Но эта тенденция еще только складывается. Несмотря на это, электронная коммерция в секторе В2В уже вышла в США на рыночный объем $409 млрд, а в ближайшее годы темпы роста должны выйти на двузначное число [19]. Этот сдвиг сильнее всего сказался на рынках, где цифровые товары заменяют физические. Сетевая платформа потокового контента Netflix окончательно поставила крест на традиционных магазинах видеопроката. E-books серьезно теснит печатные книги.

Интернет открывает возможности для художников, писателей и других лиц, оказывающих творческие услуги, которые теперь могут напрямую выходить на конечных заказчиков. В традиционном книжном бизнесе автор ищет издателя, который не только рекламирует произведение, но и принимает ценовое решение. Потом печатная книга через оптовые сети уходит в книжные магазины, где читатель может ее приобрести. С появлением «самиздата» авторы берут вопросы публикации и маркетинга в собственные руки. Они предлагают свои произведения либо в виде электронных изданий, либо печатаются за свой счет и потом продают книги через Amazon и аналогичные интернет-каналы. Авторы несут единоличную ответственность за генерирование «эффекта притягивания» для своих книг. При этом издатели, оптовики и книготорговцы становятся ненужными. Это также ведет к радикальным изменениям способов расчета цен. Автор может предлагать книгу по низкой стоимости и всё же получать маржу больше, чем при традиционной издательской модели. Нам известны несколько авторов, использовавших этот вид прямого маркетинга с довольно низкими ценами, которые добились объема продаж свыше 100 000 единиц, в сравнении с примерно 10 000 единиц при стандартной модели. Эти «самиздатчики» в значительной мере полагаются на социальные сети – Facebook, Twitter и LinkedIn для генерации «эффекта притягивания». Точно так же музыкальные продюсеры, кинематографисты, артисты и журналисты напрямую выходят на заказчиков, не нуждаясь в посредниках.