Временные рабочие группы, состоящие из сотрудников разных подразделений, могут заниматься всеми возможными типами взаимосвязей. Например, компания General Motors формирует центры управления особо важными проектами, охватывающими сферы специализации нескольких подразделений. Штатные работники, входящие в группы, полностью освобождаются от своих рабочих обязанностей для участия в проекте на период до нескольких лет. Примером менее официальной временной организационной структуры является отделение компании McGraw-Hill по исследованию информационных ресурсов, которое занимается изучением использования компьютерных средств в корпорации. В состав данной временной организационной структуры входят сотрудники-совместители из нескольких подразделений, а поддержку им оказывает штат из корпоративного отдела планирования. Другой пример – компания Sears: сейчас в ней работают исследовательские группы, занятые поиском взаимосвязей между подразделениями в сфере финансовых операций с целью последующего использования этих взаимосвязей.

Последней из составляющих организационной структуры, упрощающих формирование взаимосвязей, является назначение исполнительного руководства на уровне группы, сектора или корпорации – тех, кто будет выступать в качестве защитника взаимосвязей. И хотя подобные штатные роли в большинстве компаний сейчас не пользуются популярностью и благосклонностью начальства, при этом люди в данной должности вносят существенный вклад в управление взаимосвязями. Штатное исполнительное руководство будет нести ответственность за обнаружение ключевых взаимосвязей в своих областях специализации и работать с задействованными подразделениями, помогая им создавать и использовать эти взаимосвязи. Например, руководитель маркетингового штата будет координировать поиск таких рекламных средств, которые позволяют компании максимально реализовать свои рыночные полномочия; он также может координировать планирование работы с общим для нескольких подразделений дистрибьюторским каналом. Штатные руководящие работники могут также помогать в управлении другими механизмами, требуемыми для извлечения выгод из использования взаимосвязей, такими как комитеты и рабочие группы, состоящие из руководителей подразделений.

Организациями, охватывающими несколько подразделений, трудно управлять, особенно в американских компаниях. Если компания идет на создание таких единиц, необходимо тщательно продумать их структуру и функции, ведь принцип автономии прочно закрепился в умах руководителей, а работа комитетов или комиссий зачастую рассматривается как пустая трата времени.

Чтобы комитет пользовался влиянием в компании, а его работа действительно была посвящена важным вопросам, такой комитет должен подчиняться линейному руководителю из высшего руководящего состава. Организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должен возглавлять вызывающий доверие руководитель, обладающий широкими взглядами, и ответственность за результаты работы будет лежать именно на нем. Результаты работы такой единицы должны быть материальными, видимыми, иначе комитет или комиссию никто не будет воспринимать всерьез. Высшее руководство должно назначить в его/ее состав линейных руководителей, представляющих каждое из задействованных подразделений, чтобы добиться действительной реализации разработанных планов по использованию взаимосвязей. Назначенный руководитель должен быть достаточно высокого уровня, чтобы заставить свои подразделения действовать. Организации, охватывающие несколько подразделений, также должны привлекать к работе дополнительный персонал подразделений или сотрудников на основе членства: с их стороны ожидается содержательный анализ и подготовка продуманных рекомендаций. Наконец, организационные единицы, охватывающие несколько подразделений, должны быть дополнены другими элементами горизонтальной организации, чтобы преодолеть многочисленные препятствия в создании и использовании взаимосвязей. Если взаимосвязи для компании действительно значимы, даже элементарное преодоление скептицизма по отношению к комитетам со стороны сотрудников разных подразделений уже внесет существенный вклад в получение крупных конкурентных преимуществ.

Горизонтальные системы

Следующий аспект горизонтальной организации – это горизонтальные системы: системы управления, способствующие координации и образованию «сцеплений» между подразделениями. И хотя большинство систем управления строятся на основе сильной вертикали, их можно построить и так, чтобы поддерживать формирование взаимосвязей. Особое значение для образования взаимосвязей имеют следующие системы.

Горизонтальное стратегическое планирование. Большинство диверсифицированных фирм прибегают к вертикальным системам стратегического планирования. В рамках такой системы подразделения подготавливают стратегические планы, которые затем поступают на рассмотрение высшему руководству для получения одобрения. Но когда имеются значимые взаимосвязи, на вертикальный процесс стратегического планирования должен быть наложен некоторый горизонтальный компонент, чтобы планирование имело действительно ясную цель.

Существует ряд возможных подходов к введению горизонтальных элементов в стратегическое планирование. Первый состоит в том, чтобы корпоративный отдел планирования принял на себя ответственность за обнаружение взаимосвязей и сделал первые шаги в направлении их использования. В рамках второго подхода ответственность за реализацию единой стратегии возлагается на исполнительное руководство на уровне групп и секторов, а план работы группы должен строиться с особым акцентом на использование взаимосвязей. Третий подход заключается в добавлении отдельного раздела по использованию взаимосвязей к планам работы подразделений. Каждое подразделение должно выделить взаимосвязи, образовавшиеся у него с другими подразделениями как в рамках группы, так и за ее пределами, а затем разработать планы по использованию важнейших из них. Наконец, в рамках последнего подхода можно потребовать от подразделений, участвующих в образовании наиболее значимых взаимосвязей, выработать особые, совместные планы по их использованию.

Корпорация NEC избрала последний подход, приняв двойную систему планирования. Помимо обычной системы планирования на уровне подразделений компания ввела особую систему – корпоративное бизнес-планирование (КБП), – в рамках которой отдельные стратегические планы дорабатываются для инвестиционных и других программ, охватывающих несколько подразделений. Такая система вынуждает руководителей подразделений, задействованных в образовании взаимосвязей, встречаться и совместными усилиями вырабатывать стратегические планы использования взаимосвязей в долгосрочной перспективе. В реальности такая система требует еще и особого, отдельного плана, касающегося важных проблем горизонтальной организации.

Различные подходы к включению элементов горизонтальной организации в планирование не исключают друг друга. Обычно можно применять сразу несколько подходов одновременно. По крайней мере, механизмы горизонтального планирования должны существовать на уровне групп и корпораций, так как стратегические вопросы этих двух уровней будут особыми. Ни одно из подразделений не в состоянии самостоятельно даже выделить все взаимосвязи, ни тем более разработать планы по их использованию.