Согласно исследованию Frost и Sullivan [26], глобальная электронная коммерция в секторе B2B будет всё расширяться и, как ожидается, к 2020 году достигнет $6,7 трлн, что примерно вдвое больше, чем показатель в секторе B2C. Интернет инициировал далеко идущие изменения в закупочной практике. Прозрачность цен резко возросла [27]. Это подстегнуло ожидания относительно полностью прозрачных рынков, когда практически каждый проект подпадает под категорию товарно-сырьевого ресурса. Этого, однако, не произошло [28].

Большую популярность приобрели онлайн-аукционы. Обзор возможных форм и вариантов применения аукционов см. в работах [15, 29–32] и в главе 3. Для аукционов особенно хорошо подходят однородные товары. В таких случаях цена часто становится важнейшим, если не единственным критерием покупки. Крупные компании самостоятельно проводят аукционы. Пионером в этом деле стала компания General Electric (GE). Еще в 1995 году она учредила собственную аукционную площадку. Существует множество торговых и рыночных площадок, например, Alibaba, eBay business и ThomasNet, которые используют аукционы для закупок.

Поставщик здесь находится в хитрой ситуации, как, впрочем, и на любом аукционе. Если аукцион чисто ценовой, тогда только цена поставщика определяет, получит ли он контракт. На рынке промышленных закупок обычны так называемые голландские аукционы, в ходе которых вначале объявляется самая высокая цена, а затем ставки снижаются до той, на которую согласится первый покупатель. Их начинает покупатель («обратный аукцион»). Тут есть параллель с традиционной тендерной процедурой.

Заказчик (один или в составе закупочного центра) дает сигнал о своей потребности в товарах и/или услугах, которые он указывает в запросе о предложении. В отличие от тендеров, вариантов «закрытые торги, начальная цена» или «закрытые торги, вторая цена», здесь предполагается серия предложений. Цены снижаются пошагово, и торги выигрывает самая низкая цена.

В табл. 11.4 перечислены преимущества и недостатки интернет-аукционов с точки зрения поставщика [27, 32]. И тут необходимо решать: принимать ли участие в аукционе вообще. Если поставщик решает участвовать, нужно попытаться повлиять на условия аукциона. К примеру, поставщик премиальных товаров может попытаться получить надбавку к цене. Подобная дифференциация часто наблюдается на практике [15]. Поставщик должен также априори назначить цену, по которой больше не будет размещать заявок.

Таблица 11.4. Преимущества и недостатки онлайн-аукционов (с точки зрения поставщика)

Рис. 11.4. Процесс подачи заявок в интернет-аукционе (Simon-Kucher & Partners)

Тут есть риск, что участники конкурса скатятся в нисходящую спираль, стараясь перебить заявки друг друга. Продемонстрируем это на реальном примере. Поставщик промышленных услуг по обслуживанию силовых установок принял участие в интернет-аукционе на рынке с интенсивной конкуренцией. На рис. 11.4 показан ход размещения заявок данного конкретного поставщика. Ставки последних заявок значительно ниже изначально установленного нижнего ценового порога. Тем не менее контракт достался конкуренту. Стало известно, какая именно компания выиграла тендер (крупный конкурент), но не какой ценой. В этом случае всего было 20 заявочных этапов.

Одной из причин, по которой изначально более низкий порог был превзойден, является динамика тендерной процедуры. В рамках 4-х часов каждый поставщик должен был принимать множество решений. В подобных ситуациях участник тендера должен сохранять голову на плечах и постоянно помнить о собственном предустановленном лимите. Также бывают ситуации, когда, после определенного момента, конкурент может продолжать снижение ставок, чтобы вынудить других участников снижать цены в попытке перебить позицию вероятного победителя. Это, конечно, очень рискованная тактика, потому что агрессивный игрок может действительно выиграть контракт по низкой цене и пасть жертвой «кривой победителя».

Ценовые переговоры и контракты на основе цен играют важную роль в прайс-менеджменте промышленных товаров.

В большинстве случаев контракт на продажу промышленных товаров заключается по итогам переговоров. Теоретически переговоры охватывают все аспекты сделки. Помимо технического решения, переговоры могут вестись о цене, условиях оплаты и финансировании. Важнейший фактор успеха – это навык ведения переговоров.

Мы выделяем теоретические и управленческие подходы [33]. Теоретические подходы включают теорию игр и поведенческую экономику. Подходы на основе теории игр предусматривают анализ и оптимизацию результатов переговоров. Подходы на основе поведенческой экономики пытаются ответить на вопросы о том, как определять условия переговоров так, чтобы направить их в желаемом направлении. Эти подходы в меньшей степени сосредоточены на реальном процессе переговоров. Управленческие подходы делают упор на переговорный процесс и пытаются дать конкретные стратегические и тактические рекомендации по переговорам.

Чтобы проиллюстрировать подходы на основе теории игр, рассмотрим переговоры между поставщиком промышленных товаров и заказчиком из промышленной отрасли. И поставщик, и заказчик должны достичь договоренности о цене и объемах продаж в условиях, когда стороны имеют разнонаправленные интересы.

Это еще один пример игры с нулевой или постоянной суммой: то, что приобретает продавец в части дополнительного дохода при заданном объеме, представляет собой соответствующие дополнительные убытки для покупателя.

Рис. 11.5. Системные взаимоотношения в двусторонней монополии

Поставщик А ведет переговоры с клиентом В, который в свою очередь продает товары конечным потребителям. Участники переговоров А и В формируют двустороннюю монополию, то есть они единственные игроки, участвующие в данной транзакции. Доход поставщика А представляет собой издержки клиента В, а объем продаж клиента В в свою очередь определяет объем поставщика А. Переговоры касаются объема продаж B(qB) и цены A(pA). Как вариант, переговоры могут касаться pB вместо qB, поскольку pB и qB связаны функцией «цена-отклик». Все другие члены уравнения (qA, RA, πA, RB, πB) либо заданы, либо рассчитываются по формуле при фиксированных qB или pB. Взаимозависимости показаны на рис. 11.5.

Доход поставщика А – это просто проходной момент, который не влияет на общую совместную прибыль. Прибыль зависит только от pB и qB соответственно. Если партнеры по переговорам ведут себя рационально, они достигают договоренности в два этапа.