Надо преодолеть сопротивление сотрудника, чтобы делегировать ему задачу.

Не надо преодолевать сопротивление сотрудника, так как босс не знает, как это делать.

Суть противоречия: техника делегирования не соответствует желанию или возможностям сотрудника.

Сотрудник не хочет выполнять задачу (лень, слишком умный, босс неавторитетен).

Сотрудник не может выполнить задачу (ему не хватает квалификации, он не понял задачу).

Разобраться поможет матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач».

Матрица «Техника делегирования – причина блокирования задач»

Возможны следующие ситуации.

A. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, а босс не умеет делегировать.

Б. Сотрудник не хочет, чтобы ему делегировали задачу, хотя босс четко ставит ее.

B. Сотрудник хочет принять задачу, босс плохо ставит ее.

Г. Сотрудник пока не готов выполнять задачи, хотя босс ставит их четко.

Возможные решения для квадрантов

A. Сотрудник сам формулирует задачу. Босс оценивает, насколько она верна. Подробнее данное решение было рассмотрено в проблеме № 1.

Б. Задача сама контролирует качество в ходе выполнения. Встроенное качество. Система самоконтроля.

B. Постановка задачи сама повышает мотивацию – бьет в нужное место. Босс определяет структуру мотивации коллектива. Он видит те веревочки, с помощью которых можно управлять отдельными сотрудниками.

Г. Задача сама «въезжает» в мозги сотрудника. Применение принципа LEGO и четких пошаговых инструкций.

Почему сотрудники блокируют делегирование им задач? У них существует несколько проблем.

1. Пассивность, привычка во всем полагаться на руководство.

2. Страх критики, наказания.

3. Отсутствие знаний, умений, навыков.

4. Перегруженность работой, избыток обязанностей и поручений.

5. Отсутствие мотивации, желания брать на себя ответственность.

Рассмотрим эти проблемы подробнее.

Противоречие

• Сотрудник должен быть активным, чтобы решить задачу.

• Сотрудник не должен быть активным, чтобы босс не давал поручений.

Суть противоречия: сотрудник хочет, чтобы босс сам решил проблему.

Рассмотрим несколько примеров того, как можно справиться с нежеланием подчиненного решать возложенную на него задачу. Например, босс дает поручение сотруднику. Тот формально берет под козырек, а затем регулярно подходит с пустяковыми вопросами.

Прекратить эту итальянскую забастовку можно так: босс тепло приветствует сотрудника, при его входе встает и выслушивает вопросы стоя. Если требуется совместное совещание, босс проводит его стоя. Он может попросить сотрудника письменно сформулировать вопросы, затем просматривает их и выделяет самые простые. Босс предлагает сотруднику самому ответить на простые вопросы, причем в письменном виде.

В чем фишка? Босс использует вредный фактор себе на пользу. Сотрудник фонтанирует вопросами, а босс обращает эту энергию на пользу как себе, так и сотруднику. Сотрудник понимает, что его выслушают внимательно. Если вопрос серьезный, ему помогут. А вот если вопрос простой, сотрудник потеряет массу времени на его формулировку, а затем на самостоятельный письменный ответ. Сотрудник отвыкнет задавать элементарные вопросы и будет четко решать сложные проблемы.

Еще один пример: решая задачу, сотрудник выдает полуфабрикат в надежде, что босс сам доделает ее.

В этом случае босс предлагает сотруднику встать на его место и рассмотреть документ с этой позиции. Сотрудник должен сам критически взглянуть на свой полуфабрикат и выявить недостатки. После этого сотрудник письменно фиксирует недостатки и начинает их устранять. Либо босс сам формулирует перечень требований, выдает его сотруднику и просит ответить, все ли требования соблюдены. В итоге сотрудник перед походом к боссу сам проверяет свой продукт и выявляет несоответствие требованиям.

Босс может использовать и такой прием – обратиться к сотруднику с просьбой о совете. Он использует волшебный прием «Посоветоваться!». Сотрудник начинает считать себя большим специалистом в конкретном вопросе, к которому сам Иван Иванович обращается за советом.

Босс вовлекает сотрудника в обсуждение проблемы и подталкивает его к выработке решения. У руководителя может быть в запасе решение, но он готов принять вариант сотрудника, если этот вариант окажется лучше его собственного. Сотрудник с большей охотой будет выполнять задачу, решение которой он нашел сам, чем просто исполнять чужую волю.

Или босс может выработать предельно четкую процедуру делегирования задачи. Например, дает карточку поручения, где прописаны все параметры: требуемый результат, срок исполнения, ресурсы, источники информации и точки контроля.

Сотрудник понимает, что эта задача уже попала в электронное хранилище и босс не забудет о ней – придет время, и он обязательно спросит. Сотрудник знает: если задача не будет решена, его ждет большая порка. Страшит не само наказание, а его неотвратимость.

Если босс показывает, что контроль будет, сотрудники к этому привыкают. У них в мозгу формируется условный рефлекс: вне зависимости от личного отношения сотрудника к задаче она должна быть исполнена.

Противоречие

Сотрудник должен испытывать страх наказания, чтобы иметь морковку сзади.

Сотрудник не должен бояться наказания, чтобы проявить инициативу.

Суть противоречия: страх и инициатива взаимно исключают друг друга.

Идеальный конечный результат

Страх сам стимулирует инициативу.

Страх – сам ресурс творчества.

Решение: наказание за отсутствие инициативы должно быть большим, чем наказание за неправильное исполнение задачи.

В Древней Спарте мальчики должны были добывать себе пропитание воровством. Их наказывали не за факт воровства, а за то, что попадались. Если украл и не попался, значит, молодец. Если не украл, остался голодным. Если украл, но попался, получил по шее за то, что попался. В результате мальчики вырастали в ловких, смелых и очень изобретательных воинов.