Идеальный разговор 1: 1 оставляет у подчиненного чувство, что это было очень полезно для него. Если он считает, что общение было приятным, но в целом ничем не запоминающимся, значит, вам есть над чем работать. Помните, что ваша задача – оказывать на работу своих людей приумножающее влияние. Если вы можете устранить какой-то барьер, помочь человеку увидеть вещи с другой стороны, повысить его уверенность в себе, тогда вы помогаете ему стать более успешным.

Как сделать так, чтобы встречи 1:1 были по-настоящему эффективны? Ответ один: подготовка. Редко бывает, чтобы состоялся хороший разговор, если к нему никто не готовился. Чтобы время, проведенное наедине, было полезным, нужно сосредоточиться на том, что важнее всего для ваших подчиненных. Вот несколько идей для начала:

• Обсуждайте приоритеты. Какой результат или какие два-три результата ваш подчиненный считает самыми важными? Как вы можете помочь ему справиться с поставленными задачами?

• Согласовывайте, что означает отлично проделанная работа. У вас есть общее представление о том, куда вам двигаться? Синхронизированы ли ваши цели и ожидания?

• Обменивайтесь фидбэком. Каковы ваши взаимные пожелания и рекомендации?

• Поразмышляйте над тем, как идут дела. Время от времени полезно отвлечься от конкретики и поговорить об общем умонастроении вашего подчиненного: как он себя чувствует в целом. Чем он удовлетворен или не удовлетворен? Не изменились ли его цели? Чему он в последнее время научился и чему хотел бы научиться?

И для менеджера, и для подчиненного полезно продумать темы для разговора в формате 1:1. Каждое утро я просматриваю свой календарь и составляю список вопросов для каждого из сотрудников, с кем встречаюсь.

Почему вопросы? Да потому что лучшее, что может сделать любой коуч, который хочет разобраться в происходящем, – это спрашивать. Не надо думать, что вы изначально знаете проблему или ее решение. Слишком часто попытки помочь оказываются бесполезными, даже если вами движут самые лучшие побуждения. Мы все помним лекции, которые в одно ухо влетают, в другое вылетают, потому что выступающий не понимает наших реальных проблем.

Ваша задача как менеджера – не изрекать указания, «не спасать день», а предоставить своему подчиненному возможность самому найти ответ. Он лучше понимает проблему, с какой имеет дело, поэтому быстрее найдет решение. Пусть он ведет ваше совещание 1:1, а вы слушайте и задавайте наводящие вопросы.

Вот некоторые из моих любимых вопросов, способствующих плавному течению беседы:

• Определение темы разговора. Эти вопросы сосредоточены на выяснении того, что по-настоящему важно для вашего подчиненного и на какие темы стоит потратить больше времени.

Что занимает ваши мысли прямо сейчас?

Каковы ваши рабочие приоритеты на этой неделе?

На что нам лучше всего потратить время сегодня?

• Достижение понимания. Если вы определились с темой обсуждения, следующие вопросы помогут проникнуть в глубь проблемы и разобраться, что можно сделать.

Какого идеального результата вы хотели бы добиться?

Что мешает вам достичь этого результата?

Что вас в реальности беспокоит?

Каким вы видите наилучший ход действий?

Каков наихудший сценарий?

• Выражение поддержки. Эти вопросы касаются того, каким образом оказаться наиболее полезным своему подчиненному.

Чем я могу вам помочь?

Что я могу сделать, чтобы вы в большей мере преуспели?

Что вы считаете самой полезной частью нашей беседы?

Будьте честны и прозрачны в отношении результатов работы вашего подчиненного

Поскольку вы менеджер, ваше мнение о том, как выполняет свои обязанности ваш подчиненный, весит гораздо больше, чем его мнение о вашей работе. Именно вы решаете, над чем ему нужно работать, получит ли он повышение по результатам этой работы или будет уволен.

Именно вы как менеджер оцениваете результаты работы своих подчиненных.

Подчиненный должен во всех случаях четко понимать, каковы ваши ожидания и насколько он соответствует этим ожиданиям. Если он постоянно сомневается («Что мой менеджер думает обо мне?»), значит, вам нужно активизировать фидбэк. Не думайте, что он способен читать между строк или что отсутствие новостей является хорошей новостью. Если вы считаете его образцовым работником, скажите ему об этом. Если вы не считаете его таковым, он тоже должен это знать и нужно четко дать ему понять, почему вы так считаете. Конкретные детали, как овладеть искусством обратной связи, мы разберем в следующей главе.

Признавайте свои ошибки и недостатки

Никто не идеален, и менеджеры не исключение. Вы неизбежно будете совершать ошибки и подводить своих подчиненных. У вас будут моменты, когда вы скажете что-то не то, тем самым ухудшите ситуацию, а не улучшите. Когда такое случается, не надо думать, что вы босс, а потому не должны признаваться в своих заблуждениях и ошибках. Наоборот, извинитесь. Признайте, что вы напортачили, и примите меры к тому, чтобы это исправить.

Некоторое время назад один уважаемый менеджер, с которым я работала, распространил приказ, намекавший на то, что такая-то команда работала недостаточно активно. Его недовольство было очевидно, и, поскольку он был высокопоставленным начальником, этот приказ оказал деморализующее воздействие на команду, о которой шла речь. Кто-то в частном порядке сообщил ему, что он на самом деле не курсе того, в каких условиях приходится работать той команде, и что тон его приказа никак не способствовал улучшению ситуации. Он тут же выступил с искренними извинениями.

Люди простят то, что вы сказали, люди простят то, что вы сделали, но люди никогда не простят того, что вы унизили их. Я забыла конкретику обвинительного приказа того менеджера, но хорошо помню, какой эффект произвели его извинения.

В трудные времена наибольшую пользу часто приносят не советы, а сопереживание. Сначала я полагала, что лидеры всегда должны демонстрировать уверенность в себе, не давать слабину, и очень заблуждалась.

Брене Браун, занимающаяся изучением этих вопросов, считает, что в проявлении уязвимости и ранимости заключена огромная сила: «Проявление уязвимости ассоциируется с искренностью и смелостью. Быть искренним и смелым не всегда комфортно, но это в любом случае не может быть воспринято как проявление слабости».

Теперь я стараюсь признаваться в этом. Я говорю что-либо в таком роде:

• «Я хочу объясниться и извиниться за то, что я сделала/сказала позавчера.»

• «Один из моих недостатков состоит в том, что…»

• «Боюсь, я плохо знакома с ситуацией, чтобы помочь вам. Может быть, вам стоит поговорить с.»

Ваше искреннее признание в своих ошибках, страхах и неуверенности улучшает отношения с подчиненными.

Помогайте людям проявлять их сильные стороны

Несколько лет назад у меня случился непростой разговор с моим начальником Крисом по поводу дизайна нового продукта, над которым мы работали. Он постоянно твердил мне, что в