Да, размер компании часто ассоциируется с финансовым успехом. Например, компании, всегда присутствующие в списках «самых уважаемых», это обычно гиганты вроде Toyota, Dell, Intel, Wal-Mart или Pfizer. Некоторые из них действительно стали такими большими в результате приобретений.

И я не сомневаюсь, что компания, которая стоит 10 млрд долл., привлекает больше внимания (например в бизнес-прессе), чем любая из десятка компаний, которые стоят всего по 1 млрд долл. Но это не значит, что 10-миллиардный гигант получает больше прибыли, чем эти десять меньших компаний вместе. Десяток небольших компаний не так заметен, как одна огромная, но проку (и денег) от них может быть больше. Важно, что менеджеры, которые выбирают стратегию увеличения масштаба, путают следствие с причиной. Хотя успех часто ведет к росту, борьба за рост не обязательно делает вашу компанию более успешной.

Это напоминает мне аборигенов острова Понапаэ в Микронезии, где человека почитали в зависимости от размера имевшегося у него клубня ямса. Эта традиция возникла потому, что размер выращенных клубней служил показателем мастерства человека как земледельца. Однако со временем стремление людей приобрести или вырастить один огромный клубень стало вредить их благополучию, так как отвлекало их от других дел, приводя к недоеданию и даже голоду. Люди вкладывали все силы в выращивание одного огромного клубня, а их поля оставались необработанными, жилища рушились, а дети плакали от голода.

Подобным образом усилия по укрупнению компании как таковому могут быть вредными для нее. Вполне вероятно, что концентрация всех ресурсов и усилий компании на ее укрупнении (чтобы она была большой) уменьшит ее шансы стать успешной. Успех может привести к росту, но гонка за ростом вместо успешной может стать губительной.

В главе 2 я показал, почему так часто компании, которые выглядят быстро растущими и успешными, через несколько лет оказываются в страшной нужде. Теперь же я хочу с помощью нескольких ясных концепций и примеров объяснить, откуда берется эта страсть к росту. Я объясню также, почему она не работает. Особое внимание я уделю приобретениям и роли отдельных руководителей и их амбиций. Я представлю читателям Heineken (компанию, а не пиво), приведу некоторые пугающие факты о доле успеха приобретений и, чтобы поднять вам настроение, расскажу анекдот (хотя, возможно, и простоватый).

В этой главе я представлю немало ссылок на работы в областях культурной и биологической антропологии, ибо высшие руководители – тоже люди (да, действительно), а руководство компании, похоже, часто высвобождает первобытные инстинкты. Более того, любая организация – это всего лишь группа людей. А группы людей, будь то племя, компания или шайка, действуют определенным образом, причем эти образы действий у разных групп часто очень схожи.

Как вы увидите, в этой главе я много внимания уделю приобретениям. Дело в том, что именно приобретения наглядно выявляют (и даже подчеркивают) стремление топ-менеджеров властвовать и завоевывать. А это не всегда сулит что-то хорошее… Поскольку многие топ-менеджеры, похоже, слишком увлечены масштабом, они часто буквально помешаны на приобретениях. Приобретения служат им чем-то вроде насоса для накачки адреналина. Возьмем «впавшего в ересь» бывшего генерального директора компании Ahold Сеса ван дер Хувена (ныне осужденного компанией). Начинала Ahold с очень осторожного подхода к приобретениям, но со временем совершенно потеряла тормоза, как Имельда Маркос (жена бывшего президента Филиппин. – Прим. пер.) в обувном магазине.

Мне представляется, что руководителей-завоевателей порождают два фактора. Один – это тип личности человека, который становится генеральным директором, а другой – тип личности, который мы формируем из генерального директора. Давайте сначала рассмотрим первый, а дальше в этой главе обратим внимание на второй.

В ходе интересной серии исследований в области социальной антропологии изучался вопрос, какой тип личности имеет больше шансов пройти все ступени общественного положения и вырасти в вождя племени. Обычно это самый неудержимый, честолюбивый и агрессивный воин, готовый сразиться со всеми соперниками на пути к лидерству.

Но вот что интересно, такие качества, как неудержимость и честолюбие, полезные для роста до вождя племени, не всегда полезны для будущего этого племени, потому что вожди такого склада склонны вовлекать свое племя в войны. А это сразу сказывается на численности племени, его силе и шансах на выживание. То есть те же качества, которые помогают человеку стать вождем племени, могут привести племя к беде.

То же самое в большой степени относится к генеральным директорам. Люди достаточно честолюбивые, готовые к риску и проявляющие агрессию, чтобы достичь положения генерального директора, став им вполне могут повести свою компанию к завоеваниям.

Приобретения привлекательны азартом охоты. Вы выбираете жертву, мобилизуете ресурсы и начинаете атаку. Иногда на вашу жертву бывают нацелены и другие, но искусные маневры и яростная атака вновь приносят вам победу. А новая победа – это шапки в газетах, выстрелы бутылок шампанского и увеличение племени, которым можно править.

Меня очень удивляло, как могут приобретения быть так открыто связанными с личными стремлениями и карьерными успехами руководителей компаний. Например, часто почти не скрывается, что главным фактором, определяющим, пройдет ли некое конкретное слияние или нет, является вопрос о том, кто станет во главе нового объединения. Нынешний генеральный директор компании 1 или генеральный директор компании 2? Предполагавшееся (до кризиса) слияние голландских банков ING и ABN-Amro сорвалось, как говорят, из-за того, что их руководители не смогли договориться о том, кто станет к рулю. Но являются ли эти причины подталкивания к сделке (или отказа от нее) полезными, стратегически оправданными и разумными? Вопрос, если вы сами не догадались, риторический…

Подобным образом слияние в 1999 году Viacom и CBS зависело от того, как договорятся их генеральные директора Самнер Редстоун и Мел Кармазин о распределении обязанностей. В итоге причина 40-миллиардной сделки – на тот момент крупнейшей в истории сделки в мире СМИ – представлялась скорее эмоциональной, чем стратегически обоснованной.

Так, LA Times ссылалась на «секретную встречу» этих двоих, где Редстоун «дорос до понимания волшебства предлагаемого Кармазиным брака», а New York Times цитировала Редстоуна, который сказал о Кармазине следующее: «Он умелый коммивояжер и убедил меня», и также говорил о «браке, который был совершен после двухгодичного флирта и коротких, но напряженных двухнедельных добрачных переговоров. “Мел соблазнил меня”, – как во сне сказал репортерам и инвесторам Редстоун после объявлении о слиянии, представ перед всем миром в образе стыдливой невесты».