Как и многие мои коллеги, я мечтал попасть на такой семинар, но сумма посещения мероприятия была для меня неподъемна, поэтому, когда я выиграл очередной конкурс по продажам, то набрался смелости и попросил своих руководителей в качестве вознаграждения ничего мне не дарить, но отправить на тренинг к Радиславу. И менеджеры мои одобрили инициативу и оплатили счет на посещение семинара аж за полтора месяца до его начала.

Эту дату я обвел в календаре зеленым маркером и ждал, когда же случится мое знакомство с лучшим специалистом в стране по публичным выступлениям. Каждый день приближал меня к этому событию, и я уже даже начал составлять список вопросов, которые задам на семинаре. Но за неделю до нашей встречи мне позвонил какой‑то добрый человек и сказал, что, к сожалению, Радислав не сможет провести этот семинар ни в назначенную дату, ни в любую другую в ближайшие полгода и у них произошла замена. В этот день будет выступать Макс Котков со своим тренингом «Швейцарский нож руководителя», и они предлагают пойти мне на мероприятие этого бизнес‑тренера.

Моему возмущению не было предела. Какой еще Макс Котков? Да зачем он мне нужен, этот Макс? Ну что за вселенская несправедливость? Да как же так‑то?

Но деваться было некуда, и уже через неделю, совсем невоодушевленный и ссутуленный, я брел на тренинг, который меня уже заранее не радовал. Причем у меня не было тогда апатии, наоборот, я был очень гневный и злой и поэтому, когда тренинг начался, я демонстративно откинулся на стуле, вытянул ноги вперед, скрестил руки на груди и очень сильно нахмурил брови. Чтобы все окружающие и сам Макс поняли, что я недоволен. Эдакая классическая поза обиженного участника тренинга.

И, конечно же, мне не понравилась первая часть. Макс рассказывал крайне интересные вещи, но меня они не цепляли, потому что в это же время и в этом же месте передо мной должен был стоять большой лысый оратор и рассказывать мне совсем про другое.

После первой части организаторы объявили получасовой перерыв, и все участники тренинга, оживленно обсуждая новую полученную информацию, вышли в коридор на кофе‑брейк. Я взял чашечку кофе и, продолжая хмурить брови, неторопливо начал его прихлебывать. И тут ко мне прямой наводкой, излучая улыбку и уверенность в себе, подошел Макс Котков.

– Привет! У вас что‑то случилось? – крайне приветливо поздоровался он со мной.

– Да, – не стал скрывать я, – я хотел попасть на тренинг к Гандапасу, а тут вы. Ничего против вас конкретно не имею, и материал занятный, но мне не нравится, потому что настраивался я на другого человека.

– А вы готовы прислушиваться только к авторитетным людям в своей жизни, и Радислав, насколько я понял, именно таковым для вас и является?

– Безусловно. Я учусь у него уже давно, и его советы мне помогают становиться лучше. А вас первый раз вижу.

– Можно я попрошу вас об одном одолжении? – спросил Макс.

– А что нужно сделать?

– Для вас не составит труда следующую часть тренинга слушать так, как будто это говорю не я, а Радислав Гандапас?

– В смысле, – заморгал я непонимающе, – что это за детский сад?

– Я просто прошу вас представить себе, что тот материал, который я рассказываю сегодня, рассказывает вам авторитетный для вас человек.

Не знаю почему, но приветливость и дружелюбность Макса сделали свое дело. Я решил, что можно и попробовать. И знаете, что я скажу? Это был один из лучших тренингов в моей жизни! Я исписал два блокнота, к которым позже обращался десятки раз в своей менеджерской жизни, я применял почти все материалы на практике, и они стали неотъемлемой составляющей моего менеджерского стиля управления. С Максом мы подружились, я его до сих пор рекомендую друзьям, хоть он больше и не занимается обучением руководителей управленческим навыкам, а работает больше над повышением личной эффективности человека.

Казалось бы, совершенно ерундовая установка: просто представь себе, что это делает экспертный и авторитетный для тебя человек, но на мне она очень хорошо сработала. Более того, это одна из важнейших татуировок, которая находится у меня на внутренней стороне ладони. Когда у меня что‑то не получается, я раскрываю кулак и смотрю на ладонь, а там у меня написано: «Делай, как если бы…»

В дальнейшем, встречая множество руководителей, я неоднократно убеждался в том, что большое количество людей, сделавших себе карьеру, руководствовались этим принципом: находясь на своих предыдущих должностях, представляли себе, как они поступили бы, если бы на их месте был их руководитель, или представляли себе, как они поступили бы в тех или иных случаях, будь они сами своим начальником. Именно такое мышление позволяло им показать себя, четко задавало модель поведения и выделяло их на фоне остальных сотрудников.

И я берусь утверждать, что сила убеждения в таких ситуациях играет колоссальную роль! Порой между сильным и обычным человеком людей отделяет только одно – решение быть сильным. Нужно решить для себя, что я хочу быть тем, кто будет выполнять в жизни роль локомотива, и примерить на себя эту роль: начать действовать так, как если бы я уже был сильным.

Пробуя модель поведения более успешного человека, пытайтесь смотреть на бизнес‑процессы, управленческие решения, отношения с Клиентами глазами этого человека. И главное – старайтесь мыслить и действовать так, как действовал бы он. Иногда это единственный выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций: смотреть на них глазами сильного человека.

Однажды мне написала письмо очень добрая и хорошая девушка, суть которого заключалась в следующем (привожу сильно сокращенный текст):

«Я чисто случайно устроилась помощником менеджера в крупную компанию… У меня продажи пошли с первых дней, и за три месяца я выросла до начальника отдела продаж. Было все хорошо, Клиенты были довольны мной. Генеральный тоже. Но я работала с 8:00 до 22:00, и так два года без отпуска….Я, честно, не знала, что будет так тяжело… Есть у меня помощники, но они меня не слушают, так как я намного моложе. Я очень добрый человек, я не умею кричать и штрафовать, когда читала вашу книгу, там была фраза “Не делай работу за подчиненных” , а я все делаю за них… Я очень устала и не знаю, как быть. …Скажите, как мне поступить, как поднять продажи, как сделать, чтобы тебя воспринимали серьезно, а не как маленькую девочку… Я очень слабый человек, но никому этого не показываю».

Последняя строчка в письме определила весь мой ответ ей. Я эту девушку только поддержал, потому что она правильно делает, что притворяется сильной, иначе ей не выжить в этом корпоративном мире. После этого порекомендовал ей начать действовать как сильной, спрашивал ее, как она думает, что делал бы я в той или иной ситуации, и в целом она угадала, что делал бы я. А раз так, то остается сделать только одно – начать действовать. Потому что, если действий дальнейших не будет, это превратится в принцип «казаться, а не быть». А нам нужно «быть, а не казаться». Поэтому мы с ней договорились: чтобы быть сильной, нам нужно следующее.