В 2009 году за консультацией обратился предприниматель с просьбой помочь принять решение о покупке или об отказе от покупки франшизы. В этом факте было три приятных момента:

• во-первых, он обратился точно по адресу, и то, что мы с ним обсудили, оказалось ему весьма полезным;

• во-вторых, нашел он нас в Интернете, что говорит о действенности этого канала для привлечения клиентов;

• в-третьих, и это главное, сейчас у нас есть возможность рассказать вам кратко о порядке определения прибыльности франшизы по отношению к обычному бизнесу на реальном примере (конечно, не раскрывая коммерческих тайн).

Итак, предприниматель имеет несколько магазинов одежды и обуви. Он начал заниматься этим бизнесом более восьми лет назад, и сейчас дела у него, в общем-то, идут неплохо.

Не буду говорить как и почему, но он получил предложение по покупке франшизы обувного магазина от сети с известным именем. Перед бизнесменом встал вечный вопрос, как в словах известной песни: «Иметь или не иметь».

Прежде чем дать ему рекомендации, мы рассмотрели, что у него есть уже сегодня. Вот что выяснилось:

1. Имеется торговая площадь в аренде 200 м2 в неплохом ТЦ, занятая исключительно под продажу обуви.

2. В свое время он начал возить обувь с лейблами известных итальянских фирм из Турции. Да, сегодня это еще возможно, да, почти без пошлин, не считая некоторых «неофициальных» расходов на таможню, да, по очень хорошим ценам, позволяющим делать тройную и четверную наценку.

3. В силу приверженности итальянскому стилю магазин назван на итальянский манер, что позволило заполучить постоянных покупателей из районных центров с тугим кошельком, которые тешили свое самолюбие покупкой обуви в «почти» итальянском магазине. К слову, качество обуви неплохое.

4. Истинные знатоки обуви чаще уходят без покупки, понимая степень «итальянскости» турецкого товара, но иногда и они покупают, учитывая нормальную цену на дорогие лейблы.

5. Есть ярко выраженная сезонность спроса, когда основные деньги делаются в высокий сезон даже со скидками до 50 %. Низкий сезон пережидается с обычными немалыми наценками.

Что же заставило предпринимателя задуматься о франшизе, когда и так все, казалось бы, неплохо? Дело в том, что предприниматель уже начал понимать, что на контрафактной продукции долго не прожить и будущее скорее за «чистой» маркой. Да и тенденция с ликвидацией рынков как под открытым небом, так и под крышей существующих торговых центров заставляет задуматься о многом. Тут, кстати, и предложение о франшизе поступило. Так решаться или нет?

Первое, что мы сделали, – это перевели его существующий бизнес и франчайзинговое предложение в цифры. Получились следующие данные (напомню, в ценах 2009 года) (табл. 5.1).

По франчайзинговому предложению известной сетевой марки получим:

• сокращение продавцов в смену с пяти до четырех;

• сокращение товарного запаса вдвое и возможность расширения торговой площади за счет складской;

• сокращение наценки со 100 % в высокий сезон и 300 % в низкий соответственно до 70 % и 120 %;

• сокращение непредвиденных расходов с 30 тыс. руб. в месяц до 5 тыс. руб. (логистика, нет необходимости летать в Турцию, платить таможенные сборы);

• возможность поменять остатки нераспроданной коллекции, все проблемы качества товара переложить на франчайзера;

• сохранение примерно тех же объемов продаж за счет существующих и новых более лояльных клиентов того же ценового диапазона.

Соответствующие цифры представлены в табл. 5.2.

Ценой вопроса является уплата паушального взноса $10 тыс. (250 тыс. руб.) и затраты на ремонт помещения (приведение в соответствие со стандартами фирменного стиля), то есть еще около $30 тыс. (750 тыс. руб.).

Что мы видим?

Инвестиции размером примерно в 1 млн руб. на запуск франшизы плюс еще 1 млн на товарный запас, окупаемость около года, в дальнейшем доход «грязными» около 3,5 млн руб. вместо 5 млн руб. в год.

Однако получаем:

• защищенность перед завтрашним днем, когда серые схемы импорта будут неминуемо искоренены;

• работу под зонтиком бренда, а значит, предупреждение ситуации, когда со временем с поддельной маркой могут запросто попросить на выход из ТЦ, дорожащего своей репутацией.

Таблица 5.1. Прибыльность самостоятельного бизнеса

Таблица 5.2. Прибыльность бизнеса по франчайзингу

Что решил предприниматель?

Оставим этот вопрос без ответа, так как информации, приведенной здесь, достаточно для выбора тех, кто умеет читать и считать цифры. Мы же сделаем следующие выводы.

1. Франчайзи, анализируя предложение, следует учитывать дополнительные его преимущества, например защищенность от серых схем импорта, решение всех вопросов гарантий и грамотной логистики.

2. Потенциальному франчайзи нужно иметь в виду возможное снижение прибыльности бизнеса в обмен на его стабильность.

3. Консультантам необходимо уметь считать в рублях явные и неявные преимущества франшизы.

Далее поговорим о шагах по запуску франшизы и схемах заработка на франчайзинге.

Итак, вы решили сделать свою франшизу. С чего начать? Какие первые шаги? На какие грабли не нужно наступать? Вопросы можно продолжать бесконечно… Конечно, вы можете обратиться к консультантам-профессионалам. Это неплохой вариант. Однако для начала неплохо знать, что предстоит сделать на пути к новому витку развития вашего бизнеса. Не будем открывать Америку. Вам нужно сделать две вещи.

1. Создать продукт для продажи.

2. Создать систему продвижения и продаж готового продукта.

Итак, поговорим о том, что нужно знать потенциальному франчайзеру до старта.

Продуктом во франчайзинговой системе является франшиза, имеющая черты, свойственные всем товарам, и особенности, свойственные только франшизе.

1. Франшиза – это успешная технология (способ) ведения бизнеса, доказанная многократным применением и возможностью повторения (тиражирования). Ключевыми здесь являются понятия «доказанная успешность» и «тиражируемость». То есть можно даже не пытаться создавать франшизу, если технология реализована только на одном предприятии (цех, магазин, агентство). Даже если это предприятие дает замечательные финансовые результаты или создает уникальный продукт, пользующийся огромным спросом. Для начала следует проверить повторяемость результатов хотя бы на нескольких филиалах или в удаленных подразделениях головной компании.