Путь сверхосторожных лидеров к провалу сопровождается ясными сигналами. Наиболее очевидный из них — это, безусловно, неспособность принимать серьезные решения, когда это необходимо. Возможно, вам доводилось работать с кем-либо, кто без конца думает над каждым решением. Совершенно понятно, что люди такого типа обречены на провал, потому что лидер должен когда-либо начинать действовать. Однако есть и менее явные признаки, на которые следует обращать внимание, в том числе:

● Нежелание увольнять кого бы то ни было. Каждое значительное действие в глазах сверхосторожного руководителя связано с крупным риском, и одного этого достаточно, чтобы избегать любых действий. Лидеры такого типа находят бесчисленные оправдания для того, чтобы не расставаться с сотрудником, — «он был с компанией все эти годы», «его плюсы перевешивают минусы», «у него слишком большой потенциал», — хотя всем окружающим очевидно, что этот сотрудник не подходит компании. Действительной причиной нежелания сверхосторожного лидера увольнять кого бы то ни было является убежденность в том, что это приведет к ужасным последствиям — падению морального духа, высокой текучести и другим подобным явлениям. Среди вариаций на тему бездействия — нежелание выходить на новый рынок, формировать альянс, приобретать активы, запускать продукт без исчерпывающего и всеохватного тестирования рынка. Все эти действия связаны с риском, а чрезмерно осторожный лидер не хочет совершать никакие рискованные шаги, особенно когда дела идут не очень хорошо. Катастрофа происходит потому, что для движения вперед необходимо что-то делать и тем самым идти на какой-то риск. Если вы никогда никого не увольняете, вам придется иметь дело по крайней мере с некоторым количеством непродуктивных сотрудников, и чем дольше вы занимаете свой пост, тем большим количеством таких сотрудников вы будете обременены. Неспособность решительно обходиться с непродуктивными, но лояльными подчиненными — ключевой предвестник провала руководителя.

● Суета вместо движения. Чрезмерно осторожные лидеры создают иллюзию деятельности, занимаясь мелкими делами, которые не связаны с существенными рисками: они для виду формируют комитеты, составляют графики, подготавливают подробнейшие доклады и реструктурируют подразделения. Однако в конечном итоге практически ничего не происходит. Сотрудники тратят неимоверное количество времени на то, что считают важным проектом, — и лишь для того, чтобы к своей досаде понять, что он никогда не будет реализован. Разочарование приводит к краху — особенно тогда, когда растущие ожидания людей разбиваются о реальность из-за избыточной осторожности руководителя.

● Отсутствие внятного мнения и избегание дебатов. В ходе обсуждений сверхосторожные лидеры предпочитают держаться в тени и не высказывать свою точку зрения. Подобное поведение руководителя кажется странным — однако оно встречается чаще, чем можно было бы ожидать. В собственных глазах такие руководители выглядят осмотрительными и мудрыми, им кажется, что они взвешивают все «за» и «против», прежде чем принять решение, однако их молчание указывает на страх неприятия. Они не желают отстаивать свою точку зрения, боясь, что столкнутся с возражениями и критикой или будут втянуты в острую дискуссию. Страшась конфликтов, они предпочитают прятаться за завесой нейтральности. Проблема, однако, в том, что такая нейтральная позиция приводит к недостатку руководящих указаний и препятствует движению вперед. Компания не идет к цели, а плывет по течению, что приводит к краху.

Крах чрезмерно осторожных лидеров — процесс скорее медленный. Подавленные страхом столкнуться с катастрофой из-за единственной ошибки, они получают свою катастрофу по частям. Упущенные возможности и нерешенные проблемы накапливаются с течением времени, пока не наступает тот момент, когда действовать уже слишком поздно. Хорошая новость в том, что этот деструктор оставляет своей жертве большой запас времени на действия, прежде чем наступит это самое «слишком поздно». Вот некоторые шаги, которые представляются нам действенными для лидеров, оказавшихся в таком положении:

● Расставьте приоритеты. Это кажется простой задачей, но если вы — сверхосторожный лидер, вам будет сложно это сделать. Необходимо составить список стоящих перед вами вопросов и выделить один-два ключевых, которые требуют вашего решения. Обведите эти ключевые элементы, задайте срок, к которому нужно собрать информацию, назначьте дату принятия решения и придерживайтесь ее. Постоянно напоминайте себе, что, даже если вы примете плохое решение, это вряд ли будет так же опасно, как отсутствие какого бы то ни было решения вообще.

● Сделайте что-либо непривычное. Рискуя впасть в слишком широкие психологические обобщения, мы склонны предположить, что сверхосторожные люди с подозрением относятся к неизвестности. Они отказываются принимать решения или отстаивать свои взгляды, поскольку это может увести их в область неизведанного. Противоядием от такой настороженности могут стать сознательные попытки сделать что-либо, чего вы никогда не делали прежде. Если вы никогда не заходили в производственные помещения — прогуляйтесь туда. Если вы никогда не вступали в спор на собрании, сделайте это. Этот принцип можно перенести даже в личную жизнь. Покатайтесь на яхте, отправьтесь на работу новой дорогой, сделайте еще что-нибудь необычное — и предпринимайте такие шаги регулярно. Перестаньте быть узником своего прежнего опыта. Когда вы поймете, что не случится ничего ужасного, если вы попробуете что-то новое, вы будете реже впадать в ступор сверхосторожности.

● Сосредоточьтесь на прежних успехах. Некоторых лидеров удерживает от решительных действий страх провала. Возможность неудачи безудержно разрастается перед их мысленным взором, убеждая их в том, что любое движение связано с огромным риском. Если внутри вас живет такой страх, подумайте о тех решениях, которые были приняты вами прежде и привели вас к успеху. Оглядываясь назад, вы поймете, что в каждом таком случае вы использовали открывшуюся перед вами возможность — и это принесло свои плоды. Если вы занимаете должность генерального директора или другой высокий руководящий пост, вы, по всей видимости, накопили значительный лидерский капитал благодаря своим успехам. Вы заслужили право на ошибку — так воспользуйтесь им!

● Посмотрите в глаза своим самым сильным страхам. Мы обнаружили, что чрезмерно осторожные лидеры подсознательно отрицают то, что их мысли заняты наихудшим сценарием развития событий. Другими словами, даже самим себе они не называют действительную причину своего упорного нежелания принять решение. Даже мысленно они не позволяют себе сказать: «Я отказываюсь принимать решение о поглощении этой компании, потому что знаю другие компании, которые обанкротились из-за связанных с этим затрат, и я думаю, что это может случиться с нами». Осознав этот страх, вы лишите его силы. Не поймите нас превратно: страх банкротства может быть вполне оправданным. Но плюсы поглощения способны перевесить риск банкротства, и вы сможете перейти к действиям, если извлечете из глубин своего подсознания самый худший сценарий развития событий. Выведя его на свет, вы ослабите его хватку. Здесь действует тот же принцип, что в ситуации с ребенком, который запуган ночными кошмарами и боится идти в кровать: когда малыш рассказывает о своих страхах, он лишает их власти и может уснуть спокойно.