Общая ценность как средство снижения риска и повышения спроса — мощный способ добиться экономической отдачи. После урагана Катрина Walmart изменила свою корпоративную культуру  и обнаружила еще одну вескую причину выбрать устойчивое развитие. Оказывается, деньги — много денег! — буквально валяются под ногами, и уменьшение воздействия на окружающую среду прекрасно помогает сократить затраты.

По прошлому Ли Скотта не скажешь, что он мог стать страстным защитником природы. Его детство прошло в Бакстер-Спрингсе в штате Канзас. Отец был хозяином автозаправки Phillips 66, а мать работала учительницей музыки в начальных классах. После окончания школы Скотт устроился в местную компанию, которая делала пресс-формы для шин. Когда ему исполнился двадцать один год, он работал в ночную смену, чтобы оплатить учебу в колледже, и жил с женой и сыном в крохотном трейлере .

Семь лет спустя семья переехала в Спрингдейл в штате Арканзас, и Скотт устроился работать начальником терминала на грузовом автопредприятии Yellow Freight. Пытаясь вернуть долг для своей компании у Walmart, он познакомился с Дэвидом Глассом, который через десять лет станет ее вторым генеральным директором. Гласс был убежден, что это ошибка, и отказался платить, но был настолько впечатлен искренностью и энтузиазмом молодого сотрудника, что предложил ему работу. Скотт отказался. «Я не хотел увольняться из самой быстрорастущей компании грузоперевозок в Америке и переходить в фирму, которая не может заплатить семь тысяч долларов по счету!» — вспоминал он позже. Но два года спустя Глассу все же удалось уговорить его занять в Walmart пост заместителя директора по логистике. Двадцать лет спустя Скотт стал третьим генеральным директором корпорации .

Для Walmart это были нелегкие времена. Скотт оказался в самом центре медийного шторма. По традиционным стандартам Walmart была невероятно успешной компанией — можно сказать, она во многом символизировала лучшие черты капитализма и свободного рынка. Это был образец преуспевшего «аутсайдера»: сеть зародилась в Арканзасе на основе совершенно неправдоподобной идеи, что розничная торговля в сельских районах Америки может быть прибыльной. За тридцать с лишним лет Walmart сумела преобразить эту сферу и наладила логистику, закупки и дистрибуцию, став одной из самых крупных корпораций в мире. В 2000 году, когда Скотт занял пост генерального директора, доходы компании составляли около ста восьмидесяти миллиардов долларов, и работало в ней более чем 1,1 миллиона человек .

Пока мир восхищался ошеломляющими финансовыми результатами Walmart, ее сотрудники — в том числе Скотт — не меньше поражались ее влиянию на жизни потребителей. Для работников лозунг «экономь деньги, живи лучше» был не пустым звуком, а мощным выражением глубочайшего смысла существования организации. Независимое исследование показало, что с 1985 по 2004 год Walmart сэкономила среднему американскому домохозяйству две тысячи триста двадцать девять долларов, то есть — около восьмисот девяноста пяти долларов на человека . Семьдесят пять процентов управленцев прошли все ступеньки карьерной лестницы, и Скотт и его коллеги видели в компании мощный фактор экономического прогресса тех, кто иначе мог бы оказаться на обочине экономического развития.

Но критики видели влияние компании совершенно иначе, и в 2000-е годы нападок становилось все больше . Walmart обвиняли в том, что она вредит центральным районам городов, уничтожая независимые магазинчики, неспособные конкурировать с ней. Профсоюзы считали, что Walmart препятствует их деятельности, а политика в отношении зарплаты и трудоустройства заставляет многих сотрудников обращаться к государственным программам субсидирования продуктов питания, жилья и медицинской помощи. Компания столкнулась с судебными исками за гендерную дискриминацию, шло расследование, связанное с использованием труда нелегальных иммигрантов. Звучали обвинения в нарушении законов о детском труде и закупках у поставщиков, применявших такой труд. Конкуренты и поставщики сталкивались с аналогичными проблемами, однако про Walmart значительно больше говорили в прессе. Одна консалтинговая фирма подсчитала, что пятьдесят четыре процента клиентов Walmart считают поведение сети «слишком агрессивным», а восемьдесят два процента хотят, чтобы компания стала «примером для других». Наверное, самый убийственный вывод этого исследования заключался в том, что от двух до восьми процентов клиентов отказались от покупок в Walmart из-за того, что слышали «негативные упоминания в СМИ». Как-то раз я в разговоре с сыном заметила, что Walmart заботится об экологии как никто другой. Он с недоверием посмотрел на меня и сказал: «Мам, я тебе верю, потому что ты моя мама. Но больше не поверит никто».

Вспоминая ту бурю критики, Скотт говорил, что изначально относился к обвинениям скептически и был уверен, что негативные отзывы исходят от «элит из демократических штатов», которые не ходят в магазины Walmart и не понимают, сколько денег компания экономит своим покупателям. Энди Рубен, первый глава Walmart по устойчивости, признавался: «Внутри компании царила атмосфера осажденного бункера. Как только высунешь голову наружу — начинается вражеский огонь. Был колоссальный диссонанс. Я видел людей с прекрасными намерениями и устремлениями, видел хорошие дела, и при этом за пределами Бентонвилла[16] компанию воспринимали так, как воспринимали» . Один эксперт, который тесно работал с сетью, потом вспоминал: «Они в своем Бентонвилле в то время были так оторваны от жизни, что искренне не понимали, за что их не любят. „Мы же все делаем как надо! Мы каждый день снабжаем клиентов и держим самые низкие цены. Мы трудимся изо всех сил! Мы порядочные!“ Они искренне в это верили».

В сентябре 2004 года Скотт провел двухдневное выездное совещание, посвященное «положению Walmart в мире» и реакции фирмы на критику. На следующем совещании, которое прошло в декабре, было решено занять «сильную позицию в отношении корпоративной ответственности». Восемь месяцев спустя на побережье Мексиканского залива обрушился ураган Катрина, и Скотт получил возможность дать новой стратегии мощный старт.

Ураган вызвал наводнение в Новом Орлеане и окружающих территориях и стал одной из самых разрушительных катастроф в истории США: погибли более тысячи человек, еще свыше миллиона остались без крова, был нанесен ущерб на сто тридцать пять миллиардов долларов . Некоторые магазины Walmart в пораженном стихией регионе не стали ждать распоряжений и делали все, что было в их силах, чтобы помочь выжившим. Они раздавали продовольствие и одежду, давали приют работникам, устраняющим последствия. Одна управляющая в Уэйвленде в штате Миссисипи «села в бульдозер и проложила дорогу к магазину. Потом она начала выискивать нетронутый водой товар — ботинки, носки, еду, воду — и раздавать оказавшимся в беде соседям». На телеконференции старшего руководства Скотт поручил команде действовать, не думая о квартальном бюджете, и корпорация быстро поддержала местные усилия. Было пожертвовано двадцать миллионов долларов наличными — в десять раз больше исходных обязательств — а также сотни грузовиков с товарами и сотни тысяч рационов питания .