Позднее для описания этих революционных подходов было придумано несколько терминов – «производство по схеме “точно в срок”», или «тотальный контроль качества». Суть их заключалась в следующем. Ответственностью за выявление и решение проблем должен наделяться каждый сотрудник, от высшего руководителя компании до обычного рабочего на сборочной линии. Деминг полагал, что если сотрудник любого уровня заметит проблему в производственном процессе, ему нужно разрешать останавливать сборочную линию (и даже поощрять за это). Японские компании, внедрившие идеи Деминга, упростили техническую возможность для такой остановки. Потянув за специальный провод, протянутый вдоль сборочной линии, любой сотрудник мог ее остановить. Прошло совсем немного времени, и японские компании достигли невиданного уровня качества, производительности и доли рынка.

Подход Деминга – и Toyota– наделил ответственностью за качество продукта сотрудников, активнее всего вовлеченных в его создание. Люди начали относиться к продукту как к чему-то личному. В дополнение к простому повторению одних и тех же действий на конвейере работники могли предлагать изменения, поднимать проблемы и (этот следующий элемент кажется мне особенно важным) испытывать гордость за свой вклад в совершенствование производства по всему миру.

В процессе запуска Pixar идеи Деминга служили для меня маяком. Меня немало забавлял тот факт, что на протяжении многих лет лидеры американского бизнеса не смогли уяснить всю мудрость его мышления. Они отвергали идеи Деминга не потому, что были слепы. Скорее, увидеть смысл этих идей им не позволяла непоколебимая уверенность в существовавших на тот момент правилах. Они были на коне – к чему вдруг что-то менять?

Потребовалось несколько десятилетий, чтобы идеи Деминга нашли свое практическое выражение. В сущности, процесс пошел лишь в 1980-х годах, когда их начали внедрять несколько компаний из Кремниевой долины (в частности, Hewlett Packard и Apple). Однако, как я уже сказал, задолго до этого работа Деминга произвела на меня сильное впечатление и помогла найти верный подход к управлению Pixar. Разумеется, Toyota была иерархической организацией, однако она управлялась в соответствии с основным демократическим принципом – чтобы взять на себя ответственность, не нужно никого просить.

Несколько лет назад Toyota оступилась, не признав с самого начала наличия серьезных проблем с тормозными системами одной модели своих автомобилей, что привело к изрядному общественному резонансу. Я был невероятно поражен тем, что даже такие толковые компании, как она, способны допускать шаги, противоречащие одной из важнейших корпоративных ценностей. В чем бы ни заключались причины, заставляющие людей делать глупости, они сильны, часто невидимы и могут скрываться внутри даже самой плодотворной среды.

В конце 1980-х годов, пока мы создавали Pixar, Стив Джобс тратил основную часть своего времени на организацию работы NeXT, компании по производству персональных компьютеров, созданной им после своего изгнания из Apple. Он приезжал в офис Pixar раз в год – настолько редко, что мы каждый раз присылали ему инструкции, чтобы он не заблудился по дороге. Я же был регулярным посетителем NeXT. Каждые несколько недель я направлялся в офис Стива в Редвуд-Сити, чтобы рассказать о том, как продвигаются наши дела. Мне не очень нравились эти встречи. Честно говоря, порой они изрядно разочаровывали. Пока мы боролись за то, чтобы сделать Pixar прибыльной, нам были нужны частые поступления денег от Стива. Он же имел привычку выдавать деньги с какими-то дополнительными условиями, что усложняло дело, поскольку его условия – касались ли они маркетинга или разработки новых продуктов – не всегда соответствовали нашим реалиям. Я помню, что в тот период мы активно занимались поисками бизнес-модели, способной принести нам хоть какую-то прибыль.

В первые годы существования Pixar у нас было несколько триумфов. Первым был снятый Джоном «Люксо младший», короткий фильм про лампу (которая позже превратилась в логотип Pixar), номинированный на «Оскар» в 1987 году. На следующий год мы выпустили «Оловянную игрушку», короткометражный фильм об оловянной игрушке человека-оркестра и малыше, любившем ломать игрушки. Этот фильм принес Pixar первого «Оскара». Однако чаще всего мы расходовали деньги без столь зрелищных результатов. По вполне очевидным причинам это повышало напряжение в отношениях со Стивом. Мы не чувствовали, что он понимает, что нам нужно, а он не чувствовал, что мы понимаем, как заниматься бизнесом. Обе стороны были правы. Стив имел множество причин для беспокойства. В нижней точке развития Pixar, пока мы барахтались и никак не могли заработать достаточно денег, Стив вложил в компанию 54 миллиона долларов собственных средств без гарантии возврата. Это была значительная часть его состояния. Никакая компания, занимающая венчурным финансированием, никогда не дала бы нам такую сумму денег, особенно с учетом плачевного состояния нашего бухгалтерского баланса.

Почему мы несли убытки? В первую очередь из-за того, что наша первая попытка продаж почти сразу же потерпела крах. Мы смогли продать лишь триста Pixar Image Computer и были недостаточно крупными, чтобы быстро начать создание новых продуктов. В то же время на нас уже работало свыше семидесяти сотрудников, и накладные расходы угрожали нас утопить. По мере накопления потерь становилось ясно, что у нас есть только один путь – отказаться от попыток продавать оборудование. Да, после всех стараний мы были вынуждены признать, что Pixar Image Computer не поможет нам выжить. Подобно путешественникам, оказавшимся на краю тающей льдины, мы должны были перепрыгнуть на более твердую почву. Разумеется, мы не знали, сможет ли эта почва выдержать наш вес. Мы решили сделать ставку на компьютерную анимацию (которой хотели заниматься с самого начала).

С 1990 года (с момента переезда в бетонное здание в складском районе Пойнт-Ричмонд к северу от Беркли) мы сосредоточили свои усилия на творческой стороне вопроса. Мы создали анимированную рекламу для жевательной резинки Trident и апельсинового сока Tropicana и почти сразу же получили ряд наград за свой креатив, одновременно оттачивая свои технические и сценарные навыки. Проблема состояла лишь в том, что мы все еще получали меньше денег, чем тратили. В 1991 году мы уволили свыше трети сотрудников.

С 1987 по 1991 год уставший Стив Джобс трижды пытался продать Pixar. Однако, несмотря на все свое разочарование, он так и не смог заставить себя расстаться с нами. Когда Microsoft предложила за нас 90 миллионов долларов, он просто ушел с переговоров. Стив, желавший получить 120 миллионов, посчитал это предложение оскорбительным и счел, что новые покупатели нас недостойны. То же самое произошло и с компанией Alias, занимавшейся разработкой программного обеспечения для автомобильной промышленности, и с Silicon Graphics. Переговоры с каждым потенциальным покупателем Стив начинал с высокой цены и упорно не хотел ее снижать. Я начал верить в то, что он на самом деле ищет не стратегию выхода, а внешнее подтверждение своих прежних действий. По всей видимости, он думал так: если Microsoft хочет купить их за 90 миллионов, стало быть, в них есть какая-то ценность и их стоит попридержать. Наблюдать за его танцами со стороны было непросто – однако в каком-то смысле зрелище это позволяло расслабиться.