Компания получает преимущества в издержках в сфере маркетинга в том случае, если только число компаний на рынке, которые также обладают контролем над сферой взаимодополняющих товаров, невелико. Однако, даже если контроль над сферой таких товаров делят между собой почти все компании отрасли, это – благоприятное обстоятельство для отрасли в целом: в этом случае повышаются расходы на маркетинг, а спрос на продукты отрасли резко возрастает по сравнению со спросом на продукты-заменители. Если почти все предприятия отрасли в том или ином виде получают контроль над сферой взаимодополняющих товаров, это также помогает преодолеть проблему «бесплатного проезда», когда компании, продающие некоторые товары-комплементы, «ездят зайцем» за счет инвестиций в маркетинг со стороны компаний, продающих основные товары. Даже если конкуренты смогут быстро повторить ход компании, решившей производить взаимодополняющие товары, это будет иметь благоприятные последствия для всей структуры отрасли.

Совместное осуществление различных видов деятельности по созданию стоимости. Если компания производит взаимодополняющие товары, она может осуществлять совместно силами нескольких подразделений и другие виды деятельности в цепочке стоимости помимо собственно маркетинга и продаж. Например, для доставки основных продуктов и взаимодополняющих товаров можно использовать общую систему логистики или одну и ту же систему обработки заказов. Возможности совместного осуществления видов деятельности по созданию стоимости часто имеются также в силу того обстоятельства, что продукты-комплементы продаются тем же покупателям, что и основные. Условия и ситуации, позволяющие получать конкурентные преимущества при совместном осуществлении деятельности по созданию стоимости несколькими подразделениями, были предметом главы 9.

Укрепляются барьеры мобильности. Там, где контроль над сферой взаимодополняющих товаров позволяет компании получить описанные выше конкурентные преимущества, можно добиться еще и повышения барьеров для выхода на рынки отрасли или барьеров для перехода из сектора в сектор – но только в том случае, если это будут действительно серьезные препятствия. Например, строительная компания, которая могла бы одновременно владеть банком (и получать право доступа к жилищным кредитам этого банка на льготных условиях), таким образом значительно бы упрочила свои конкурентные преимущества, так как барьеры для выхода в банковскую отрасль действительно существенны для большинства строительных компаний. В настоящий момент строительным компаниям запрещено владеть банками, хотя ситуация может измениться при смягчении законодательной базы в этой области.

Выгоды от контроля над сферой взаимодополняющих товаров не являются взаимоисключающими: любые из них во всех сочетаниях или даже все они одновременно могут присутствовать в отрасли. Например, если ипподром сдает в аренду на своей территории торговые точки предприятиям общественного питания, это существенно способствует удовлетворению клиентов от посещения ипподрома, но при этом цены на питание и на билеты не должны устанавливаться в независимом порядке. При снижении цен на входные билеты, к примеру, можно повысить уровень продаж дорогих хот-догов на территории ипподрома, хотя это, конечно, зависит от свойств покупателей. Контроль над сферой питания наряду с управлением ипподромом в то же время ведет к значительной экономии в области маркетинга. Устойчивость конкурентных преимуществ, получаемых благодаря контролю в сфере взаимодополняющих товаров, зависит от того, какие барьеры имеются для выхода в область таких товаров. В условиях отсутствия барьеров конкуренты могут легко повторить действия компании, вступив на территорию этих товаров.

Выгоды от контроля в сфере взаимодополняющих товаров иногда можно получить путем создания коалиций с другими независимыми компаниями, когда отсутствует потребность непосредственно владеть этими компаниями. Например, компания и поставщик взаимодополняющих товаров могут заключить соглашение о координированной ценовой политике или поделить расходы на маркетинг. Проблема, связанная с такого рода соглашениями, состоит в том, что стабильности в действии таких соглашений добиться довольно сложно. Пока компании, поставляющие взаимодополняющие продукты, являются независимыми, каждая из них будет испытывать искушение «прокатиться бесплатно» и сэкономить за счет другой компании, устанавливая цены и разрабатывая стратегии с ориентацией исключительно на собственные доходы, а не на общие доходы обеих фирм. И тем не менее возможности для получения выгод от контроля над сферой товаров-комплементов, предоставляемые вследствие создания коалиций, должны использоваться всегда. Если такая возможность имеется, вполне вероятно, что это – самый эффективный с точки зрения издержек вариант для компании (или для конкурентов компании). Иногда инвестиции в ценные бумаги или другие формы квазиинтеграции[159] между компанией и поставщиками взаимодополняющих товаров помогают преодолеть сложности, возникающие в ходе координации действий.

Проблемы контроля над сферой взаимодополняющих товаров

При рассмотрении выгод от контроля над сферой взаимодополняющих товаров необходимо учитывать также и потенциальные проблемы. Первая проблема состоит в том, что структура отрасли товаров-комплементов может оказаться весьма неудачной, а ее прибыльность – значительно ниже, чем прибыльность основной отрасли. И хотя контроль над сферой взаимодополняющих товаров часто способствует повышению прибыльности основной отрасли, всегда необходимо учитывать относительную прибыльность взаимодополняющих товаров по сравнению с альтернативными способами использования фондов. Данное соотношение не всегда будет в пользу именно товаров-комплементов.

Вторая проблема, связанная с контролем над сферой сопутствующих товаров, заключается в том, что в этой отрасли могут быть совершенно другие требования к управлению, в свете которых компания окажется плохо подготовленной к работе в этой отрасли и не сможет получить крупных конкурентных преимуществ. Таким образом, любые выгоды от контроля над этой сферой должны сопоставляться с риском неудачи: может оказаться, что компания займет лишь достаточно слабые позиции в отрасли. Отсутствие навыков, требуемых для работы в отрасли взаимодополняющих продуктов, невозможно компенсировать, приобретая подразделения, занимающиеся взаимодополняющими продуктами, и управляя этими подразделениями как автономными единицами: для получения выгод от производства продуктов-комплементов необходима тесная координация между производством основных и взаимодополняющих товаров.

Контроль над сферой взаимодополняющих товаров и эволюция отрасли

Ценность контроля в сфере взаимодополняющих товаров может измениться по мере эволюции отрасли. Необходимость контролировать производство этих товаров с целью улучшения их качества или имиджа максимально возрастает на ранних этапах эволюции отрасли товаров-комплементов, так как на этом этапе качество продукции будет неравным, а на рынке окажется много компаний-однодневок[160]. Например, в первые годы развития производства цветных телевизоров компании RCA требовалась организация технического обслуживания силами самой компании в гораздо большей мере, чем впоследствии, когда независимые мастерские овладели навыками ремонта цветных телевизоров. По мере приближения отрасли взаимодополняющих товаров к стадии зрелости фирмы, производящей основной товар, желательно уйти из отрасли или применить стратегию «сбор урожая». Скорее всего, производство взаимодополняющих продуктов вполне адекватно освоят независимые поставщики, и в отрасли таких товаров не останется ни одной сферы, где компания могла бы проявить уникальные свойства продукта, чтобы поддержать дифференциацию. Если компания слишком долго задерживается в этой отрасли, где и без нее работают внешние производители качественной продукции, это скорее разрушит основания дифференциации компании, чем укрепит их.