Так что же объединяет все эти примеры? Во-первых, главным элементом везде является клиент. Во-вторых, основные действующие лица всегда перечисляются слева. В-третьих, каждая карта рассказывает настоящую историю, у которой есть завязка, кульминация и развязка. И, наконец, в-четвертых, во всех случаях мы имеем дело с очень простой схемой, состоящей исключительно из слов, стрелочек и нескольких квадратиков; при этом род деятельности компании большого значения не имеет. Теперь, когда вы знаете, как должна выглядеть карта, можете переходить к созданию своей собственной.

Первый черновой вариант появится на вашей доске в понедельник утром, сразу же после того, как вы запишете там долгосрочную цель и вопросы для «спринта». Пусть это будет одна и та же доска. А теперь посмотрите, какому алгоритму мы следуем при составлении карты (не забывайте, что в конце этой книги имеется краткая памятка, поэтому нет никакой необходимости заучивать все наизусть).

На первый (черновой) вариант у вас может уйти от 30 до 60 минут. Не удивляйтесь, если вам придется его менять, ведь понедельник на то и понедельник, чтобы обсуждать главную проблему вновь и вновь, а значит, коррективы будут неизбежны. Нам, например, ни разу не удалось составить правильную карту с первой попытки. Но ведь нужно же с чего-то начинать.

* * *

Ну что, вы, можно сказать, достигли первой важной вехи на своем пути. У вас уже есть начальные варианты долгосрочной цели, главных вопросов и карты – основные контуры вашего «спринта», те самые неизвестные, которые вы попытаетесь найти в ходе пятничного тестирования, а заодно и, в общих чертах, фабула, в соответствии с которой команда будет искать возможные решения и создавать прототип. Долгосрочная цель – это одновременно и стимул, и мерило успешности вашего «спринта».

Остаток понедельника вы посвятите общению с экспертами. Полученная от них информация расширит ваши представления о проблеме, что, вероятнее всего, обернется бóльшим количеством вопросов, очередными изменениями в карте, а возможно, и необходимостью переформулировать долгосрочную цель. Все без исключения члены команды должны делать личные заметки: благодаря им ваша карта будет обрастать необходимыми деталями и нюансами.

В понедельник после обеда ваша основная задача – собрать воедино все знания и умения, которыми располагает команда, чтобы составить из них цельную картину проекта. В следующей главе мы расскажем, как выжать максимум из экспертов, а заодно познакомим вас с поистине магическим способом ведения рабочих заметок.

Участники «спринт» – команды и так уже очень много знают о стоящих перед вашей компанией проблемах. Но это знание распределено между множеством людей. Кто-то из них больше остальных осведомлен о клиентах; другие лучше разбираются в технологиях, маркетинге, бизнесе в целом и так далее. При управлении компанией в обычном режиме возможность реально объединить усилия и воспользоваться всей имеющейся информацией возникает не так уж часто. Цель серии упражнений, о которой пойдет речь, – научить вас делать именно это.

Бóльшая часть утра в понедельник должна быть посвящена опросу экспертов. Мы понимаем под этим интервью с каждым участником «спринт» – команды, набранной из сотрудников различных подразделений, а также с одним-двумя привлеченными со стороны экспертами, которые обладают специальными знаниями. Каждый член команды во время интервью ведет свои собственные записи. При этом преследуются две цели: собрать информацию, необходимую для постановки задачи, которую предстоит решить в ходе «спринта», а также запастись материалом для решений, черновые варианты которых вы начнете разрабатывать во вторник.

Зачем тратить на все это так много усилий? Как и в других случаях, мы пришли к выводу о необходимости данного этапа, после того как совершили крупную ошибку. Когда мы еще только начали проводить первые «спринты», то полагали, что всю необходимую информацию нам предоставят генеральные директора и прочие руководители. Нам казалось вполне логичным, что Распорядители должны знать о проекте больше других. Однако выяснилось, что и они знают далеко не все – причем даже в тех случаях, когда сами управленцы были уверены, что обладают исчерпывающими сведениями о проекте.

Однажды мы проводили «спринт» в компании WalrusCo (чтобы защитить невиновных, опять приходится использовать вымышленные названия и имена). Мы выслушали все, что имели нам сказать генеральный директор и директор по продукту. Пребывая в полной уверенности, что отлично во всем разобрались, мы успели нарисовать на маркерной доске свою версию карты. Да и генеральный подтвердил, что мы «абсолютно, на 100 %» всё поняли верно.

Но тут вдруг в комнате появляется Венди (имя изменено). Кажется, что она просто излучает энергию. Рукава ее блузки закатаны по локоть, а когда она говорит, то прохаживается по комнате и потирает руки.

Венди управляет командой продавцов WalrusCo. Поэтому она лучше, чем кто бы то ни было, понимает реакцию клиентов на различных этапах процесса продажи. Она показывает пальцем на нашу диаграмму и замечает:

– Вот сейчас клиенты говорят себе: «Я никогда не слышал о компании WalrusCo. Почему я должен доверить номер своего банковского счета каким-то новичкам?» – Венди отпивает воды из бумажного стаканчика. – А вот тут, – она показывает еще одно место на карте, – мы просим клиента указать свой ИНН. Никто не способен воспроизвести его по памяти, так что людям придется покопаться в своих бумагах. Если к этому моменту мне не удастся заставить данного клиента проникнуться ко мне доверием, то можно считать, что продажа не состоится.