– Другая история произошла на одном из пивных заводов. Некто следил за конвейером в течение сорока лет. Он проверял, чтобы на всех бутылках пробки были закреплены правильно. Если крепление было повреждено, он брал бутылку и выкидывал ее в ящик. Сорок лет. Когда его спросили: «Как это вообще возможно?» – он ответил: «Представьте себе человека, который долго работал в саду в жаркий день, а потом потянулся к пиву… но на бутылке не оказалось пробки, и пиво вылилось. Я работаю, чтобы этого не произошло. Понимаете, как это важно?»

Таков ли смысл профессии event-менеджера? Я думаю так. Event-менеджер – борец с хаосом, причем с самым сложным его видом – с хаосом в головах. Тысячи людей приходят в одно место и, спасибо человеку с правильной схемой в голове, попадают на мероприятия. Они приезжают, видят указатели, регистрируются, улыбаются, пьют кофе, знакомятся, встречают друзей, проходят в зал – словом, участвуют в мероприятии. «Косяки» и беспорядок естественны, а план и гармония – нет.

Стажер Ма Ша молчал, чтобы не перебивать мастера Бу. Тот же продолжал:

– Упорядочивать что-либо – огромный труд. Вы не просто печатаете указатели, а делаете так, что сотни и тысячи людей думают синхронно, тысячи и сотни людей двигаются в гармонии друг с другом и каждый из них получает при этом нечто свое. Представьте себе гигантский танец, который вы организовали, – с монтажниками, уборщиками, декораторами, техниками, сценаристами, дизайнерами и, в конце концов, президентами. Может быть, вам и некогда увидеть всю красоту происходящего, но она точно есть, и вы об этом знаете.

Мастер Бу обратился лицом на запад и, вспомнив мэра Нью-Йорка Блумберга, за годы правления которого преступность в американской столице сократилась на 20 %, продолжил:

– Вспомните теорию «разбитых окон». Цепная реакция хаоса. Но можно оптимистически предположить, что и порядок вызывает цепную реакцию. Выходя с правильно организованного мероприятия, вы ищете гармонию и в других сферах жизни. Атмосфера порядка, царившая на мероприятии, расходится кругами. Вот такая важная работа.

Стажер Ма Ша уверенно кивнул и удалился, чтобы подумать о волнах порядка, расходившихся в это время по всему прекрасному городу Мо. Таких центров в городе много, и один из них – офис Пре-Мо. Цветы цвели, аккуратно подстриженные парки благоухали, машины вовремя останавливались на светофоре, мероприятия радовали людей. И стажер Ма Ша решил: его путь – путь порядка – самый правильный.

Как-то раз мастеру Шу нужно было принять на работу нового сотрудника. Желающих работать в агентстве Пре-Мо очень много, и среди них прекрасные профессионалы с отличными рекомендациям. Верный рекрутер Ши Ша отобрал лучших кандидатов для Пре-Мо и мастера Шу, принес их резюме на большом подносе с узбекскими рисунками. Мастер Шу взял первое резюме, взглянул на него и отправил в мусорную корзину. Он повторил это и во второй раз, и в третий. Верный рекрутер Ши Ша заволновался и спросил:

– Мастер Шу! Вы едва читаете резюме. Что же руководит вами при выборе кандидатов?

Мастер отвлекся от чтения, строго посмотрел на верного рекрутера Ши Ша и ответил:

– Если я вижу в резюме указание, что кандидат – «командный игрок», то сразу отбрасываю его.

– Но почему, мастер Шу? Обычно работодателям это нравится!

Мастер Шу кивнул.

– Да, это так. В офисах работает множество командных игроков. Умение работать в команде считается положительным качеством. Кандидаты подчеркивают это, проходя собеседование. Впечатление, что все вокруг – командные игроки.

Но работа в команде размывает ответственность. Как говорят, у успеха много отцов, а поражение – всегда сирота. Поэтому каждый, кто хоть рядом постоял с успешным проектом, считает себя членом успешной команды. Если проект провалился, назначается козел отпущения, не сумевший оправдать доверие команды. Кто это может быть? Или самый забитый член команды, или, наоборот, самый яркий: он везде лез и хотел что-то исправить, он и виноват.

Таким образом, задача командного игрока – удачно примазаться и не попасть под раздачу. Часто именно этот навык делает игрока «командным». Но ведь не такие навыки нужны для настоящей работы. Многие командные игроки, выдернутые из команды, ничего особенного собой не представляют. Они глотают воздух, словно рыба на песке, чего-то хотят, но им обязательно нужны помощники, коллеги, с которыми можно что-то обсудить, согласовать (хотя сами по себе командные игроки могут быть и умны, и вполне компетентны). Им не хватает смелости сделать что-то. Особенно наперекор команде.

Я очень ценю людей, которые могут сказать «это сделал я», а не «мы». Боец, который и один в поле тоже воин, сможет хорошо проявить себя в команде. Но и без команды он чего-то стоит.

Ши Ша вспомнил, что говорил Наполеон Бонапарт: «Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай сам». Видимо, Наполеон не был командным игроком. И верный рекрутер Ши Ша погрузился в мысли о кандидатах для агентства Пре-Мо. А мастер Шу продолжил просматривать резюме.

Как-то раз мастера Шу спросили, в чем особенность работы организатора мероприятий. Мастер Шу ответил:

– Евентист как буревестник. Среди хаоса и бури он находит наслаждение.

И ведь действительно так! Эту работу выбирают люди, которые могут сжиться с неопределенностью, рисками, недостатком времени и чувствовать себя при этом великолепно!

На нескольких выездных проектах повторялась одна и та же ситуация.

Рабочая группа выезжает туда, где планируется мероприятие, и находится там несколько недель или даже месяцев. За некоторое время до дня проведения на помощь прибывают свежие силы. Количество работы в это время предсказуемо увеличивается, и их приезд логичен. Но…

Свежие силы, несомненно, помогают, принимают участие, но не прямо пропорционально количеству. Основной объем работ не перераспределяется в сторону свежих сил. Связи и секретные знания, которыми к моменту прибытия подкреплений обладают бывалые сотрудники, с трудом передаются новичкам.

Через какое-то время мастер Бу обнаружил: у этого феномена есть и логическое обоснование, описанное еще в 1975 году Фредериком Бруксом в книге «Мифический человеко-месяц».

Книга посвящена процессам работы команд программистов, но ее ключевые выводы запросто переносятся на другие области. Важно только, чтобы процессы были взаимосвязаны: пока один не завершен, не начинается другой. Очевидно, что таких областей очень много, и организация мероприятий – одна из них.

Центральная идея – участие новых сотрудников в проекте на поздних стадиях – не только не ускоряет процесс реализации, но и может замедлить его. Наблюдения автора сделаны на основе работы в IBM во время подготовки новой операционной системы. Чтобы ускорить ход работы, он принял решение привлечь дополнительный персонал в команду. Попытка оказалась неудачной.