Руководитель проекта должен иметь в себе мужество идти на уступки, но все изменения, которые предлагаются, должны прорабатываться с учетом общей стратегии и целей проекта.

Абсолютно разные подходы в малом и в большом проекте. Здесь необходимо видеть разницу между функциональными требованиями и внутренней архитектурой технических решений. Руководитель проекта должен связать функции («ЧТО») с технологией («КАК»). Он все время должен находиться в потоке информации, кто и что хочет, что готово и как это сделано. Нужно вовремя принимать решение, согласовывать с заказчиком, подбирать кадры, обсуждать, протоколировать, чтобы в дальнейшем при выполнении работ иметь твердую почву под ногами.

Возвращаясь к примеру, если вы по запросу заказчика переписываете листочек, то должны понимать, как это отразится на всей книге, это задача именно руководителя проекта.

Любые изменения подразумевают плотное общение между заказчиком и исполнителем.

Понятие ролей – это фундаментальная составляющая при формировании команды и при определении тех ресурсов, которые вам нужны на проекте. Роли помогают планировать технические ресурсы и оценивать плановое время на выполнение проекта.

Хочу предостеречь вас от ошибки идентификации термина роли с человеком. Роль – это не должность и не человек, роль – это некий набор функций и операций, которые нужно выполнить.

На каждом предприятии количество людей разное, но чтобы правильно организовать работу и определить объем работ, необходимо изучить и освоить понятие ролевой деятельности.

Исходя из ролей вы определяете тот набор операций, которые будут выполняться на проекте.

Если мы говорим, что у нас есть роль проектировщика строительных сооружений, то мы четко прописываем его функциональные обязанности: это человек, который будет проектировать именно строительную часть проекта, он не сможет делать проект по электричеству, проект по канализации и водоснабжению, потому что там требуются другие навыки. Вы можете завести роль проектировщика системы водоснабжения, роль проектировщика газоснабжения.

Здесь мы подходим к фундаментальным понятиям: «Объем работ» и «Разделение обязанностей». Как только вы сможете определить перечень ролей, то сможете прикинуть объем работы для каждой роли. У вас появится оценка потребности в людях. Если вы понимаете, что вам надо спилить несколько гектаров деревьев, на это есть полгода, то можно выделить одного человека для выполнения работ. Если надо спилить все за месяц – уже можно взять шесть. Ролевой принцип позволяет провести оценку ваших функциональных возможностей по реализации проекта. Отсюда вы выходите и на количество людей заданной квалификации, и на возможность просчитать сроки, нормативы работы.

Если же проект новый, у вас есть необходимость предварительной оценки этих затрат: финансово-сметного расчета, например. Вы можете обратиться к экспертам, которые помогут произвести оценку по отдельным видам работ.

Еще раз повторюсь, работы нужно разделить на разные составляющие, чтобы выйти на те объемы, которые вы хотите выполнить.

Вариантов ролей множество, но, как минимум, у вас должна быть роль руководителя проекта, архивариуса или секретаря, который ведет всю документацию с протоколами, осуществляет коммуникации, куратор от руководства. Соответственно, у вас на объекте должны быть технические специалисты или эксперты по разным направлениям. Если проект маленький, вы можете сами взять на себя часть ролей, рядом с ролями написать перечень людей, специалистов, которые будут эти роли исполнять.

Когда вы сформируете такую ролевую матрицу, у вас начнется планирование временных затрат, оценка необходимости специалистов, которые понадобятся. Кроме того, вы увидите риски, связанные с человеческими ресурсами. Если у вас какие-то роли никем не закрываются, специалистов нужно будет искать на стороне и планировать затраты.

Как видите, ролевая матрица довольно много позволяет вам сказать о том, сколько времени вы потратите на проект и какие будут риски, связанные с человеческими ресурсами.

Третья составляющая наряду со временем и ресурсами – бюджет. Нельзя объем работ, рассчитанный на 10 человек, выполнить одному за заданное время, даже ради экономии. С другой стороны, когда вы оцениваете стоимость проекта, вы должны ее обосновать, никто на веру не примет бюджет. Любые затраты включают в себя стоимость работ, стоимость оборудования и материалов, которые требуются для объекта, стоимость монтажа, наладочных работ, обучение персонала, командировочные. В процессе работ бюджет, который вы определяете, как правило, делится на составляющие. Например, если появляется необходимость командировок, вы должны запланировать затраты на проезд, проживание.

Существуют разные методики формирования бюджета. Весь процесс отслеживания бюджета заключается в том, чтобы затраты рассматривать в процессе работы и связывать их с видами работ, которые у вас есть.

Помните, мы говорили с вами про роли? Мы не упомянули важные роли бухгалтера или финансиста. В процессе работ вам надо вести учет затрат, если его не будет, вы можете оказаться у разбитого корыта, понесете затраты, которые не сможете возместить.

Таким образом, в начале работ вам нужно иметь сумму на проект, разбитую по видам затрат. В процессе выполнения работ требуется отслеживать бюджет, чтобы понимать возможные риски и вовремя предпринять действия.

Взаимоотношения руководителя проекта с финансовой составляющей являются, наверное, краеугольным камнем, определяющим, насколько компетентен руководитель. Но навыки отношений с бюджетом нарабатываются. По мере приобретения опыта руководитель проекта получает практические навыки во многих аспектах: умение предчувствовать ситуации, реагировать на изменения, выстраивать человеческие взаимоотношения.

Один из важных моментов – умение налаживать коммуникации, решать любые ситуации не в свою пользу, а в пользу проекта, то есть достигать целевых показателей заказчика. А когда заказчик доволен, понимает, что «сделали красиво», в срок и в бюджет уложились, он будет говорить всем, что именно благодаря вашей организации ему удалось решить вопрос. Это уже формирование имени, бренда, вашего имиджа на рынке оказания услуг. Ради этого вы как руководитель проекта должны добиться конечного результата.

Самодостаточный руководитель проекта самостоятелен в принятии вопросов по финансам, он отвечает за результат своим именем и ресурсами.

Самое главное – планирование. Чем тщательнее вы как руководитель проекта вложитесь в планирование на начальном этапе, тем лучше будет результат на выходе. Чем точнее у вас был подготовлен иерархический состав работ, матрица ролей, спрогнозированы временные затраты на выполнение всех частей работ, посчитан бюджет, тем фактически точнее вы попадете в те даты, сроки, которые были у вас озвучены.