Руководители отличных компаний-работодателей честны – иногда до такой степени, что вынуждают PR-службу и юридический отдел холодеть от страха. В выдающихся компаниях лидеры сообщают сотрудникам всю правду, а не только ту ее часть, которая верна формально и не может повредить организации. Проверка на честность чаще всего случается тогда, когда для компании настают трудные времена. Например, когда в прессе поднялась волна негативных публикаций о компании Nike, описывающих потогонную систему производства, детский труд и зарплаты ниже прожиточного минимума на некоторых фабриках, которые работали на компанию по договору, лидеры Nike ответили на это выпуском публичного «Отчета о корпоративной ответственности», где были перечислены все заводы, с которыми у Nike был контракт. Компания взяла на себя обязательство улучшить условия труда на фабриках и потратила много сил для того, чтобы ее влияние на общество и окружающую среду было позитивным.

Еще одним примером могут служить действия Патрика Чамела, президента клиники Griffin Hospital, расположенной в Данбери (штат Коннектикут). В конце 2001 года клиника стала местом пятой по счету смерти от сибирской язвы в США. ФБР оказывала на Чамела мощное давление, принуждая его скрыть эти сведения от сотрудников, поскольку в противном случае информация могла стать достоянием общественности. Однако он решил рассказать сотрудникам дневной смены подробности случившегося. «Я никогда не жалел о своем решении рассказать все сотрудникам, – говорит он, – хотя оно и было трудным, поскольку я шел наперекор указаниям высокопоставленных чинов ФБР. Я не мог нарушить или поставить под удар то доверие, которое существует между сотрудниками, обществом, клиникой и мной». В обоих примерах лидеры столкнулись с очень непростыми решениями, и тот факт, что, принимая их, они действовали честно и открыто, укрепил веру сотрудников в их надежность. Таким образом, честность и целостность – это лидерские принципы, а наблюдаемые поступки становятся следствием вашей готовности действовать честно.

Сосредоточить свои усилия на создании атмосферы надежности в компании – разумная идея, но это еще не означает, что она проста в реализации. Прежде чем завершить разговор о надежности, мы хотели бы предложить вам сводку связанных с надежностью обязательных принципов лидера – императивов – и проверочный список, который будет полезен менеджерам всех уровней для анализа своего поведения. Работая над укреплением надежности, помните о следующем.

Командам топ-менеджеров мы советуем проверить самих себя, прежде чем переходить к попыткам совершенствования отношений во всей организации. Вам и вашей команде необходимо суметь отчетливо сформулировать, куда движется компания и как туда попасть. Вы должны быть уверены, что распределение ресурсов происходит надлежащим образом. Вам необходимо исследовать все явные и неявные обещания, которые были даны сотрудникам, и удостовериться в том, что они выполняются. После проверки всех этих основных моментов вы можете начинать открыто общаться с сотрудниками и заботиться о том, чтобы демонстрировать им компетентность и целостность, которые вам присущи. Пока вы не сделаете всего этого, любая работа над отношениями между лидерами и сотрудниками превратится в бег на месте. Разумно выбранное стратегическое направление, знание своего дела и целостность – необходимые условия для построения атмосферы надежности в вашей организации.

Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.

Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.

В большинстве управленческих команд кто-то один отдувается за всех. Если обсуждается финансовый вопрос, предложения могут выдвигать все, но ответственность за окончательное решение ложится на плечи финансового директора. Если речь идет о запуске новой рекламной кампании, то все карты оказываются в руках директора по маркетингу. Однако за создание атмосферы доверия в ответе все. Специфическая структура процесса принятия решений в топ-командах, по нашим наблюдениям, чаще всего приводит к одному из двух вариантов развития событий.

В первом случае «крайним по надежности» становится HR-директор. Как мы уже отмечали, доверительные отношения невозможно выстроить одним лишь внедрением правил или запуском программ. Хотя для улучшения рабочей атмосферы могут быть разработаны те или иные программы, они будут результативны только в том случае, если в их реализации принимают участие все.

Во втором случае ответственность не берет на себя никто. Так как надежность не вписывается целиком ни в одну роль, никто не вступается за нее на собраниях – и культура надежности развивается в отрыве от вопросов стратегической важности, если развивается вообще.

В обоих случаях любые усилия, направленные на создание отличного рабочего места, потерпят провал. Прежде чем вплотную заняться выстраиванием атмосферы надежности, оцените динамику отношений в своей управленческой команде и убедитесь в том, что понимаете, какими средствами вы будете добиваться того, чтобы ваш образ действий, ваше «как» работало на укрепление доверия независимо от того, какое «что» вы выберете.

Те менеджеры, с которыми лидеры компании наладили двустороннюю коммуникацию, сами в большей степени склонны вступать в подобную коммуникацию со своими подчиненными. Они непосредственно видят ту пользу, которую приносит такой образ действий, и хорошо понимают, как выстроить двустороннюю коммуникацию в организации. Точно так же, когда менеджеры чувствуют, что все их таланты востребованы в полной мере, они склонны активнее искать применение талантам своих подчиненных. Этот список можно продолжить. Руководители выдающихся компаний не просят сотрудников делать что-то, что они не стали бы делать сами, и порой доводят свой образ действий до крайности, чтобы подать сотрудникам сигнал о том, как это важно для компании. Рэй Дэвис, глава Umpqua Bank, считает, что его работа состоит в том, чтобы быть доступным для своих подчиненных. Он обещает своим сотрудникам отвечать на письма в тот же день, а во время важных внутренних встреч держит дверь открытой, чтобы вовремя заметить коллегу, который его ищет, и приостановить встречу. Помимо этого с Дэвисом можно связаться посредством специальных телефонных аппаратов серебристого цвета, установленных в фойе каждого филиала и подключенных напрямую к его телефонной линии. Приветствуется и поощряется любой вопрос от клиента или от сотрудника. В итоге менеджеру в Umpqua крайне сложно уклоняться от ответов на вопросы сотрудников, зная, что глава компании ответит на них к концу дня.