Исследователь в области теории организации Джеймс Марч выступает в пользу «притока свежих идей и наивного взгляда» для запуска процесса порождающего обучения. Он предупреждает, что люди постепенно перестают замечать возможности, когда тратят слишком много времени на разработку и слишком мало – на исследование.

В режиме разработки люди фокусируются на зарабатывании денег здесь и сейчас, отметая разногласия и копирования существующей модели. В режиме исследования они сфокусированы на отложенной прибыли и отрыве от прошлого.

Пополняя свои ряды свежей кровью, компания может привлечь людей, у которых еще не сформировалось закоренелых привычек.

Модели мышления бывают двух видов: те, которые решают проблемы и делают жизнь легче, и те, которые усложняют жизнь, создавая тупиковые ситуации.

Модель мышления зрелой организации действует как эластичная сетка – когда вы будете тянуть один из элементов какой-нибудь системы, она будет находиться в измененном состоянии, пока вы не перестанете тянуть. Как только вы отпустите элемент, все вернется на свои места. Но изменения могут произойти на удивление легко, если вы определите правильное место, куда нужно приложить усилие. Для того чтобы найти точку приложения силы в вашей организации, просто ответьте на три вопроса:

1. Что мешает изменениям?

2. Это является проблемой?

3. Что должно случиться, чтобы это больше не являлось проблемой.

Существует миф, что людям не нравятся изменения. На самом деле люди любят изменения. Они не любят, чтобы меняли их самих. Когда вы найдете свой заг, спросите своих коллег, как они смогут помочь воплотить его в жизнь. Вы будете поражены количеством энергии, которую высвободите.

Нарисовать тот же квадрат большего размера – это простое обучение

Нарисовать абсолютно новую фигуру – это порождающее обучение

Сьюзен Аннунцио, президент центра повышения эффективности г. Гудзон, так определяет высокоэффективную компанию: это компания, которая может зарабатывать деньги, создавая новые продукты, услуги и рынки. «Самой большой помехой в достижении высокой эффективности, – считает она, – является фокус на краткосрочной перспективе». Фокус на краткосрочной перспективе очень часто бывает реакцией на запросы акционеров, которые готовы быстро расстаться с неэффективными активами. Но неэффективные активы и неэффективные компании – это две разные вещи.

«Гарвардский бизнес-обзор» изучил 275 компаний за последние 11 лет и выделил те, которые, по мнению клиентов, более и менее всего изменились. Рост количества акций компаний, подвергшихся большим изменениям, составил 4,8 % в год, число акций компаний с несущественными изменениями снижалось на 4,3 %. Более того, стоимость акций также выросла через год после изменений в компаниях. Другими словами, клиенты сразу видят то, что акционеры могут увидеть только после подсчета доходов.

Акционеров, которых не волнует взаимосвязь создания заг и эффективности, можно сравнить с водителями, которые пытаются управлять автобусом, сидя на заднем сиденье.

СЕО ставят под сомнение необходимость создания акционерной стоимости в ущерб другим активам. Они считают, что это опасный путь, так как: 1) постепенные вложения не приводят к быстрому развитию; 2) акционеры обесценивают активы; 3) руководителей увольняют; 4) новые руководители по-своему срезают цены и возвращаются к прежнему уровню доходов; 5) компания снова стремится к быстрому развитию.

Аннунцио советует СЕО «дать отпор инвесторскому сообществу и объяснить им, что снижение цен не приведет компанию к устойчивому развитию». Вместо этого «они должны изменять свои продукты и использовать возможности новых рынков».

Недавние исследования доказывают, что компании, в которых 80 % доходов приносят инновационные продукты, за пятилетний период удваивают свою рыночную долю. Пятая часть всех инновационных компаний удваивали доходы акционеров, в отличие от оставшихся четырех пятых, не использующих инновации в той же мере. Все компании, которые радикально преобразовали свои бренды, ощутили реальные результаты, а их акции росли на 250 % в год.

Новая первостепенная установка – делать заг.

Пока существует культурный блок, компании могут столкнуться с ситуацией, в которой однажды оказалась компания Sears. Sears одно время была лидером в сфере продажи товаров по почте и доставляла клиентам тысячи полезных вещей, которые люди выбирали из ее информационных каталогов. До сегодняшнего дня многие считали Sears лучшей компанией, продающей инструменты, электроприборы и другие полезные товары. Но в погоне за большей прибылью Sears расширила свою сферу от продаж по почте до продаж в универмагах. Со временем она стала продавать под своим брендом услуги по страхованию, фотоуслуги и другие товары. Сейчас компания еле дышит, доживая свой век.

Старое направление деятельности начинает терять свою изначальную движущую силу

Старое направление отбрасывается, а новое набирает высоту

Sears упустила свою возможность в 90‑х, когда она могла кардинально преобразовать себя, вернувшись к своим корням – продажам по почте, – и снова стать самым надежным и проверенным магазином, только теперь уже онлайн-магазином. Но этой чести удостоилась Amazon.

Kodak недавно запустила свою двухступенчатую ракету и совершила путешествие из мира пленочных изображений в мир цифровых. Компания прекратила вкладываться в пленку и теперь использует свои доходы от старой дойной коровы для поддержки нового цифрового бренда. Она может пойти дальше и создать новое имя для цифровой компании, сохранив бренд Kodak для использования в профессиональных кругах. Новое имя может с самого начала закрепиться в качестве синонима фотокамер, специально созданных для цифрового мира, – это и есть заг, который заслуженно вызовет ажиотаж.

Я начал эту книгу с закона Мура – предсказания из 1965 года, что производительность компьютеров будет значительно увеличиваться каждый год. Закончить хочу законом Уорхола – предсказанием художника Энди Уорхола, что в будущем каждый сможет стать всемирно известным на 15 минут. Закон Уорхола основан на наблюдении, что средства массовой информации становятся все более раздробленными, демократичными и индивидуализированными и не только позволяют, а даже требуют, чтобы все больше людей подпитывало эту информационную машину. Этот феномен неразрывно связан с резким ускорением, поскольку для постоянных изменений необходимо постоянное обновление. Мы живем в эпоху нескончаемых инноваций.