При этом японцы не рассматривались исключительно в качестве угрозы мобильным телефонам Nokia как потребительским товарам. Nippon Telegraph and Telephone (NTT) представила первую японскую мобильную службу в 1979 году и осуществила значительные капиталовложения в сочетании с глубоким потенциалом НИОКР для реализации ряда инноваций в технологиях и услугах, чтобы создать передовой внутренний рынок.

Хотя Nokia была впереди большинства своих конкурентов в плане стратегического видения, к концу 1980-х телекоммуникационному бизнесу Nokia, который был организован вокруг подразделений и регионов, всё ещё недоставало дисциплины. В производстве мобильных телефонов различие технических стандартов для аналоговых сетей в разных странах привело к усложнению инженерии и разработки. Это не только было неэффективно, но и создало разобщённость рынков/продуктов и не дало подразделениям выше НИОКР сформировать понятную картину продуктового конвейера. В плане управления ситуация была не лучше. Как NMP, так и NCS интернационализировались так быстро и без какого-либо плана для работы, что, вспоминая ранний фрагментарный подход к формированию процесса управления, Балдауф объяснила: «Мы выстраивали процессы управления во время дальних перелётов, записывая стандартные рабочие процедуры и доклады. Мы были так заняты и росли так быстро, что это было нашим единственным временем, чтобы сфокусироваться на основополагающих процессах, необходимых для поддержания бизнеса».

Отчасти причиной того, что в 1991 году казалось, будто Nokia так не хватало потенциала для работы и дисциплины, было наследие международной экспансии, которая привела к тому, что в разных регионах подразделения концерна применяли разные управленческие подходы, в том числе по отношению к аналоговым стандартам. Однако решение сосредоточиться на GSM централизировало всю ключевую деятельность в Финляндии, и поэтому первое время Nokia была организована как ориентированная на домашний рынок мировая компания, нуждающаяся в структуре и системе для поддержания порядка.

Только в 1991 году под руководством Ала-Пиетиля, когда он всё ещё был главой стратегии как в NMP, так и в Nokia Telecommunications (перед тем как стал главой NMP), было положено начало более консолидированному и тщательному подходу к формированию мощных ключевых процессов. Глядя на Nokia как на клиентоориентированную мировую производственную компанию, Ала-Пиетиля определил три главных процесса. Первый – мировая логистика – включал в себя всё, связанное с закупками, производством и дистрибуцией. Второй – удовлетворение клиента – вобрал в себя планирование продуктов, маркетинг и торговую деятельность. Оба они легли в основу последнего – параллельного проектирования. Заимствованное из Японии, оно, по сути, подключало вышестоящие подразделения и внешних партнёров к деятельности НИОКР, что приводило к ускоренным проектным циклам, повышению эффективности и сфокусированной разработке продукции. Так что впервые в Nokia инженеры тесно взаимодействовали с отделами закупок, производства и маркетинга.

С помощью такого интегрированного подхода были созданы детализированные проектные планы. Объединённые в полноценную дорожную карту продукта, они дали Ала-Пиетиля жизненно необходимый инструмент, когда он стал главой NMP. Во время наших разговоров несколькими годами позже всё ещё очень воодушевлённый Ала-Пиетиля стремился подчеркнуть важность продуктовых дорожных карт, настоятельно призывая меня: «Напишите жирным шрифтом: NOKIA – ЭТО ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ. НАШ УСПЕХ ЗАВИСИТ ОТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКТА И НИ ОТ ЧЕГО БОЛЬШЕ. Поэтому, когда я управлял NMP, дорожная карта продукта давала мне душевное спокойствие. Это была моя стратегическая карта. Я знал, что мы собирались производить в будущем и какие шаги нам надо было сделать, чтобы этого достигнуть». Всё – от дискуссий с потенциальными новыми технологическими партнёрами и получения информации от поставщиков комплектующих до деталей всей внутренней производственно-сбытовой цепочки – входило в эту дорожную карту продукта и давало Nokia довольно чёткую картину на следующие 36 месяцев. Это считалось крайне важным для того, чтобы догнать Motorola, которая была как минимум на одно поколение впереди Nokia на тот момент.

На этом критически важном этапе, в то время как мобильный рынок находился в зачаточном состоянии, а Nokia по-прежнему была молодой, бросающей вызов компанией, внутренние технологические возможности фирмы сделали ещё один неожиданный скачок вперёд благодаря невероятному шотландцу, Фрэнку МакГоверну. Он присоединился к Nokia после поглощения Technophone, и позднее Ала-Пиетиля называл именно его наиболее значимой частью этой сделки. Честный специалист принёс с собой годы опыта в производстве (в том числе приобретенные во время его работы на посту главы производства Hitachi в Европе), владение японскими процессами непрерывного улучшения качества и страсть к развитию руководящих навыков.

Опыт, полученный во время деятельности совместного предприятия Nokia и Tandy и трудных попыток войти в сектор потребительской электроники, дал руководителям осознание того, что, если они стремятся реализовать свое видение массовой потребительской мобильной индустрии, в его основе должно лежать эффективное производство с качеством мирового уровня. Однако знания, как этого достигнуть, пока не было, так как мало кто из преимущественно финских работников и руководителей когда-либо работал в крупной мультинациональной фирме, преуспевавшей в своей отрасли. МакГоверн принёс знания вместе с энергией и энтузиазмом, чтобы преобразовать производственные навыки Nokia с помощью постоянного обучения и улучшения, оценок и переоценок в японском стиле. Он не только наладил процесс производства за счет обеспечения согласованности, эффективности, качества и надёжности, но и выявил талантливых руководителей на местах, помогал им как наставник, чтобы удостовериться, что производство стало такой же важной и ценной компетенцией в Nokia, как и любая другая функция.

Заметив прогресс, достигнутый благодаря улучшению ключевых процессов и производства, Оллила и его команда начали рассматривать более мягкие элементы трансформации. Ожесточённая внутренняя борьба среди руководства после смерти Кайрамо оставила свой отпечаток. Моральные силы были ещё сильнее подорваны ослаблением производительности и отсутствием стратегического направления во время правления Вуорилехто. В попытке устранить негативное влияние предыдущих нескольких лет на корпоративную культуру Nokia и по-новому сформировать её как предпринимательскую, децентрализованную и гибкую, в начале 1993 года были созданы «Ценности Nokia», первая из которых стала темой Ежегодного преобразования концерна.

«Вам нужны ценности компании, – объяснил Ала-Пиетиля, – без них не будет энергии и готовности идти на риск и не будет инноваций. Чтобы справляться с неопределённостью и неясностью, нужна культура общности и доверия с правильными поддерживающими стимулами». Охватывая аспекты финской культуры, опыт Nokia и её амбиции, группа руководителей определила 4 ключевые ценности: удовлетворение клиента, уважение личности, достижения и постоянное обучение. Они должны были стать ориентиром как для разработки стратегий концерна, так и для индивидуального поведения, и создали основу для «Пути Nokia». В течение года рабочая группа определила ключевые процессы, методы работы и сформулировала программное заявление, ставшие дополнительными аспектами «Пути Nokia».