Плюсы для работодателя здесь лежат на поверхности: не нужно заморачиваться с тонкими психологическими трюками, говорить можно открыто и, учитывая зависимость бонусов от успешного исхода дела, процесс особо не контролировать. При этом нужно понимать, что сотрудничество будет, скорее всего, носить временный характер — «гномы» постоянно будут в поиске для себя лучших условий, — а также неусыпно беречь свою клиентскую базу от их покушений. Уходить они предпочитают с наработанным капиталом (репутация плюс заказчики), а моральными принципами особо не обременены.

Поэтому доверять им непосредственное общение с вашими клиентами будет крайне опрометчивым шагом. А вот продлить сотрудничество, играя на характерной для русского человека лени, вполне возможно. Речь идет о том, что искать «халтуру» на стороне в свободное от основной работы время — это занятие, требующее изрядных усилий. Если же руководитель позволяет себе отдавать часть заказов своих клиентов напрямую сотруднику, с передачей ему до девяноста процентов от клиента полученного, то такая методика обеспечит лояльность на достаточно долгое время. «Гномы» редко не обременены интеллектом и прекрасно понимают, что накладные расходы при самостоятельной работе могут «съедать» значительную часть дохода (в стоимости работы, трудозатратах и прочих составляющих они разбираются отлично), а если основная работа дает возможность подзаработать, почему бы ею не воспользоваться.

Конечно, как уже говорилось выше, деньгами всех кадровых проблем в юриспруденции не решить, но продержаться довольно долго без «утечки мозгов» руководитель может, надо только не жалеть времени на индивидуальный подход к своим помощникам.

Это третий, наиболее распространенный среди помощников юриста психологический типаж. По какой-то причине эти люди сделали вывод о высочайшем престиже профессии и якобы открывающимся в ней возможностям удовлетворения личных амбиций.

Откровенно говоря, очень сомнительный постулат. В адвокатуре, пожалуй, есть три агрегатных состояния специалиста: уже адвокат, по-прежнему адвокат и до сих пор все еще адвокат. Удовлетворить амбиции карьерного роста при таких ограничениях можно, пожалуй, только на первом этапе — «такой молодой, а уже адвокат». Дальше будет сложнее. Есть, конечно, иерархические лестницы в адвокатских бюро (помощник, юрист, партнер, управляющий партнер), но без отца, данное бюро возглавляющего, путь по этой лестнице будет таким длинным, что к середине его ваш несомненно уже приобретенный в судебных процессах цинизм привьет вас таким скепсисом, что оценивать эти ступени вы будете с точки зрения дохода и нагрузки, а не амбиций.

Кстати, на том же первом этапе вхождения в профессию деньги вы будете рассматривать не как цель, а как средство обеспечения вашего высокого общественного статуса. Адвокат же априори состоятельный и уважаемый человек, правда? Только с пониманием, что ваше место находится где-то между личным фитнес-тренером и гувернером, придет и осознание того, что деньги, как и уважение, к статусу не прилагаются — и то и другое придется из неблагодарного общества выбивать.

Почему отдельные «повелители» выбирают для старта своей карьеры юридические фирмы, сказать сложно. Да и для работодателя не так важно. В зависимости от типа личности и настроя отдельного сотрудника нужно просто выстраивать с ним рабочие отношения. Не только рабочие, и это касается всех помощников — юриспруденция стоит на индивидуальном подходе не только к клиентам, но и к коллегам. Работа не просто идет рядом с психологией, она процентов на семьдесят из нее состоит (оставшиеся тридцать примерно поровну делят право и психиатрия).

Наверное, можно посоветовать при общении с подчиненными быть честным. Когда к вам приходит трудоустраиваться амбициозный молодой специалист, обмануть его можно, конечно (да и то на первом этапе), но зачем самому плодить себе врагов? Проще предложить ему то, что вы способны дать, оставив на будущее самостоятельное разрешение вопроса о продолжении сотрудничества. Установление сроков во взаимоотношениях с работниками вообще штука, имхо, полезная — три месяца на первичное взаимное знакомство, год в помощниках, затем самостоятельное ведение дела, дальше уже собираетесь и решаете, имеет ли смысл сотрудничество продолжать.

Помимо сложностей во взаимодействии с сотрудниками действующими, в адвокатуре существует еще одна проблема — первичный отбор при найме. Работа адвоката перенасыщена тайнами доверителей, за сохранение которых отвечает руководитель фирмы, поэтому неразглашение данных клиентов помощниками, увы, очень важная и проблемная составляющая при их приеме на работу. Статистика найма колеблется в диапазоне от соотношения 20:1 и 40:1 (на 20–40 кандидатов один нанятый сотрудник).

Средний «срок службы» вчерашнего выпускника в вашей фирме вряд ли превысит 3 года (не касается «инквизиторов»). За это время молодой специалист набирается опыта, и, если ваша клиентская база за это время не прибавила в уровне, что позволило бы повысить ваш доход и, соответственно, доход сотрудников, помощнику приходит время сменить работу на более высокооплачиваемую или дающую возможность удовлетворения личных амбиций. Кстати, не факт, что даже при улучшении качества доверителей ваш штат не претерпит изменений — начинающим адвокатам может не хватить в общении опыта, который заставит откорректировать манеру общения по рабочим вопросам. А то, что подходит разведенной многодетной матери, вряд ли устроит собственника крупного бизнеса.

Поэтому руководителю необходимо отслеживать и такие нюансы, предлагая клиентам подходящего конкретно им специалиста. В этих случаях особую ценность приобретают «новые бывшие» сотрудники. В свое время они работали у вас, затем выросли профессионально, поработав в других местах, и в какой-то момент времени ваши пути сошлись вновь. И этот специалист, с одной стороны известный и комфортный в общении и работе для вас, с другой стороны приобретший дополнительный опыт на более высоком уровне, может опять прийти к вам работать.

Заметьте, не вернуться, а именно прийти вновь. Изменилась по уровню клиентов и доходов ваша фирма, изменился, став более грамотным, вчерашний студент. Теперь ему вполне можно поручать рабочие вопросы повышенного уровня сложности, при этом не тратя время на взаимную «притирку». В общем, вариант отличный, жаль, редко встречающийся.

В заключение хотелось бы сказать, что, несмотря на персонификацию адвокатского ремесла, с одной стороны, и вневременную актуальность поговорки «короля играет свита», с другой, взаимоотношения с помощниками — важнейшая составляющая роста процветания юридической фирмы. Конфиденциальный характер работы в сочетании с «гуляющими» вокруг деньгами вызывает необходимость тщательного отбора кадров и отсутствия их текучести.

Главе бюро придется уделять сотрудникам и их потребностям значительную часть рабочего времени, балансируя между своими финансовыми интересами и сохранением безупречной репутации фирмы, которая во многом зависит от качества штатных юристов. Даже если периодически они выводят вас из себя или, как в эпиграфе, тыкают вам пальцами в глаза.