«Разглядывание» создает образ победы в переговорах в нашей голове. А, как известно, мысли материализуются.

Когда вы научитесь задавать вопрос «Что было бы, если бы…» самому себе до переговоров, придет и навык быстрой оценки ситуации во время них. Это вопрос только вашего желания и времени.

Не ищи справедливости, ищи пользу

Трудно вести переговоры ригидному человеку, которому недостает гибкости. Как правило, такой человек весь «состоит» из интроектов («ценных» высказываний от референтных лиц) или правил.

Не могу сказать, что наличие правил и установок – это плохо. С точки зрения военного искусства, правила и «слова великих» – это некая крепость, за которой хорошо обороняться, но она же и мешает, не давая возможности для маневрирования, перемещения на поле переговоров, замены ошибочной позиции на новую. Люди с обостренным чувством справедливости страдают от вмешательства собственного эго, которое выступает «союзником» противника. Им приходится много сил тратить на борьбу с самим собой. Многие и вовсе не замечают этого, не контролируя свое эго и не считая нужным с собой бороться. Но они не понимают, что возбужденное эго всегда рождает эмоцию, которая, в свою очередь, мешает работе разума, а значит, и продвижению к пользе (выгоде, цели).

Контролируйте свою пользу, держите свою цель в своем «прицеле», будьте гибки по отношению к изменяющимся обстоятельствам, формируемым самой борьбой с противником. Помните, что, стремясь к справедливости, можно и ее не получить, и цели не достичь. Вопрос «Что выбрать: справедливость или пользу?» всегда стоит перед нами. Конечно, максималисты хотят и того и другого. И часто не замечают, что борются больше за справедливость, чем за пользу. Не буду осуждать тех, кто делает выбор биться за справедливость. Только прозрение обычно наступает «после боя» в твердом понимании, что цель не достигнута. Если, конечно, целью не было как раз достижение справедливости.

Справедливость – понятие абстрактное. Что справедливо для одного, для второго может быть совсем не справедливым. А польза (выгода, цель), за которую «воюют» обе стороны, всегда конкретна. Вот и возникает вопрос: «Стоит ли бороться за иллюзию?» Особенно когда в картине мира соперника ее и вовсе может не быть.

Выбирай способы борьбы в зависимости от цены вопроса

Многие малоопытные переговорщики не очень-то умеют дифференцировать переговоры по степени важности, значимости, цене вопроса. И готовы биться за пятьсот рублей «насмерть». Полководцы всегда помнят принцип: «Главное – выиграть войну, а не бой». Если он не решающий, конечно.

Прежде чем начать переговоры, оцените, что сколько стоит. Ведь вряд ли имеет смысл на саму борьбу за выгоду тратить больше средств, чем она (эта выгода) стоит. Молодые «драчуны» борются ради самой борьбы. Опытные переговорщики понимают, где надо бороться, а где не надо. В этом и есть суть управленческой борьбы: не вести ее там, где она не нужна. Иной раз лучше сдать выгоду без боя, но сохранить свой имеющийся ресурс, чем потерять все и выгоды не получить. Всегда соизмеряйте, стоят ли затраты на борьбу потенциальной выгоды.

Не додумывай за противника, а уточняй

Наиболее распространенная ошибка в переговорах – принимать решение за противника. Мне, как директору компании, довольно часто приходилось слышать от своих менеджеров фразы типа: «Клиент не согласится, поставщикам это не выгодно, они не станут с нами даже разговаривать, им это неинтересно, для них это дорого». А в реальности получалось все наоборот: и соглашались, и было выгодно, и разговаривали, и совсем не дорого. Надо исходить из того, что каждый человек имеет свою картину мира. У него совершенно уникальное представление о жизни, личных ценностях, порядке вещей. Что для одного плохо, для другого хорошо. Что для одного невозможно, для другого – «да за милую душу».

Когда мы пытаемся «догадываться» за другого, исходя из своей картины мира, это и приводит к частым ошибкам. Почему-то многим кажется, что в вопросах нет никакого смысла, и так все понятно. А как ты еще поймешь картину мира, если не задавать партнеру (сопернику, противнику, оппоненту) вопросов? Из его ответов она и начинает вырисовываться. И ты начинаешь понимать, на что он опирается, приводя свои доводы. Ты хотя бы частично «видишь» его систему ценностей, правил, принципов. И тогда тебе становится понятна его логика. Таким образом, он становится понятным, предсказуемым, «читаемым». Думаю, что профессионализм любого переговорщика заключается именно в том, чтобы уметь разглядывать картину мира своего визави, а совсем не в том, чтобы, делая важное выражение лица, обо всем догадываться и все о нем знать заранее.

Веди переговоры с тем, кто уполномочен принимать решения

Ах, друзья мои, если б вы знали, сколько пустых разговоров (переговоров) проводят люди только оттого, что не знают, с тем ли человеком их ведут. Что останавливает нас, перед тем как начать общаться, прояснить для себя роль своего собеседника, понять, насколько тот уполномочен вести переговоры, а значит, принимать решения? Что толку от того, что многоминутный разговор заканчивается тем, что тебе скажут: «Извините, я не уполномочен принимать решения». Конечно, я не исключаю, что иногда, разговаривая с кем-то, мы просто передаем информацию для какого-то лица. Но ведь мы осознаем, что он именно на это и «уполномочен». Становится понятно, что перед переговорами нужно очень четко для себя понять роль человека, находящегося перед вами. И если он совсем не тот, за кого себя выдает, то необходимо срочно перестроиться и вести диалог, уже понимая, что можно, а что нельзя с ним обсуждать.

Ведя тренинги по переговорам, довольно часто замечаю, как люди пытаются решать вопросы «через голову», не осознавая всю бессмысленность (или, лучше сказать, бестолковость) своих действий.

И еще бывает так, что, разговаривая «не с тем», ты случайно «сливаешь» информацию и можешь от этого попасть в весьма неприятную ситуацию, поскольку она может быть обращена против тебя же самого. Итак, прежде, чем начать переговоры, убедитесь, что перед вами именно тот человек (и именно в той роли), с которым предстоит решать вопрос.

Не нуждайся, а желай

Ничто так не снижает результативность в переговорах, как чрезмерная эмоциональность. Когда подступает эмоция, разум всегда отступает. Эмоция мешает принимать взвешенные и качественные решения. А это, как вы понимаете, сразу дает преимущество другой стороне. Человек может по-настоящему нуждаться только в воздухе, еде, питье и тепле, все остальное – из области «желания». Нельзя нуждаться в сделке или продаже, нужно ее желать. Нельзя нуждаться в каком-то решении, нужно его желать. Все должно быть «желаемо», а не «крайне нужно». Когда мы чего-то желаем, мы замотивированы. Когда нуждаемся – перемотивированы. А это всегда мешает. Джим Кэмп когда-то сказал: «В тот момент, когда вы усвоите разницу между нуждой и желанием, вы освободитесь». Очень сильные слова!

Не рационализируй слишком

Все действия, которые мы применяем, как и все решения, которые мы принимаем, происходят на эмоциональном уровне. Рациональное решение наш мозг находит чуть позднее. Сначала в нас возникает эмоция, которая и двигает нас к решению или действию. Я не могу разделить точку зрения, что переговоры нужно вести только на рациональном уровне, только путем логических раскладов. Думаю, так могли бы разговаривать только роботы. Нам же приходится иметь дело с людьми, которым свойственны эмоции, выражение чувств. Сначала надо научиться видеть в своем собеседнике человека, у которого есть чувства, переживания, психологические травмы, способы прерывания контакта. А уж потом понимать, что на этом фоне он играет какую-то роль: продавца, переговорщика, начальника, официанта и т. п., то есть, играя роль, выполняет определенную функцию.