«Из-за несоответствия ожиданий и реальности вы злитесь и чувствуете разочарование, в результате негативно относитесь к своей работе или испытываете неудовлетворенность», – говорит Харари (79).

По его словам, «сотрудники прилагают усилия на работе и ожидают уважения, признания и возможностей карьерного роста. Но для сверхквалифицированного сотрудника такая схема перестает работать» (80).

Пандемия лишь усугубила эти проблемы, в результате чего миллионы работников либо вернулись в колледж, чтобы получить еще одно образование, либо от отчаяния взялись за работу, которая не соответствует их навыкам.

Здесь есть два ключевых момента:

1. Нам не стоит нанимать на низшие должности людей с хорошими навыками и опытом работы. Это приведет только к неудовлетворенности и выгоранию.

2. Однако мы не можем прекратить нанимать высококвалифицированных специалистов, потому что тогда мы просто оставим новых выпускников без работы.

Что же делать?

• Найдите решение. Нам нужно заверить высококвалифицированных сотрудников в том, что они не застрянут на одном месте. Разработайте стратегию, включающую в себя план развития и обучения.

• Озвучивайте свои планы. Чтобы свести к минимуму неудовлетворенность и текучку кадров, регулярно сообщайте сотрудникам, какие у вас на них планы и как их развивающиеся навыки и таланты помогут им получить новую должность.

• Осознайте цель. Убедитесь, что ваши обещания не являются пустышкой или морковкой, маячащей перед осликом. Ведь чьи-то усилия должны неминуемо привести к цели. Такой подход демонстрирует, что компания держит слово.

Подходим ли мы?

По словам Терренса Джермина Портера из Университета Сент-Томаса, штат Миннесота, «соискатели хотят работать в таких организациях, которые предоставляют им наилучшие возможности для реализации их потенциала и достижения успеха, основываясь на их личных ценностях и потребностях» (81). Портер утверждает, что на начальных этапах сбора информации об организациях у людей могут возникнуть первые впечатления о культуре компании. Именно в тот момент человек пытается определить, соответствует ли он требованиям организации (POF). Теория POF – концепция, которая описывает совместимость между людьми и организациями. Как и ожидалось, кандидатов, как правило, привлекают организации, разделяющие схожие ценности и цели.

Однако несоответствие между первоначальными представлениями о культуре компании и реальным положением вещей может нанести вред как работнику, так и самой компании. Если вы нанимаете сотрудника, чьи ценности не соответствуют ценностям и целям организации, у него может возникнуть чувство неудовлетворенности работой и проблемы с психическим здоровьем. А это в свою очередь приведет к снижению производительности и увеличению текучки кадров.

Среди других негативных последствий я бы выделила:

• физическое и умственное истощение, стресс;

• низкий моральный дух в команде;

• отсутствие индивидуальной и командной мотивации;

• низкая производительность или ошибки в работе;

• увеличение затрат на работу отдела кадров и обучение;

• выгорание.

Это не значит, что мы должны следовать устаревшему методу подбора персонала. Вот как описывает подводные камни найма «подходящих» людей HR-консультант и бывший директор по работе с талантами Netflix Пэтти Маккорд: «Для большинства людей такой подход подразумевает, что в свою команду вы выбираете тех, с кем хотели бы выпить пива. Но тогда вы получаете просто большую группу похожих людей, где все выглядят и думают одинаково и всем нравится пить пиво в три часа дня с братанами».

Очевидно, что для поиска новых сотрудников такой способ мышления не подходит. Мы хотим, чтобы люди знали, во что они ввязываются. И если ваша культура сводится к тому, чтобы пить пиво в три часа дня, а вашему коллективу не хватает разнообразия деятельности, не утверждайте обратное. Это просто выводит людей из себя.

Либо создайте новую корпоративную культуру и продвигайте ее в массы, либо измените существующую. Но имейте в виду, что вы, возможно, откажете кому-то из-за того, что он якобы «не подходит», и упустите ценный кадр из-за ложного понимания соответствия политике компании.

Обозреватель Wall Street Journal Сью Шелленбаргер пишет, что «при устройстве на работу соискателей может ввести в заблуждение такая “приманка”, как настольный теннис в офисе, бесплатные обеды или сиденья для унитаза с подогревом». В ее статье говорится, что «HR-менеджерам необходимо углубиться в вопрос и выяснить, соответствуют ли кандидаты фундаментальным основам корпоративной культуры».

Она предлагает руководителям прямо на этапе найма отследить, «вдохновляют ли кандидатов методы компании по внедрению инноваций, обслуживания клиентов или влияния на социум? Как они будут взаимодействовать в команде: сотрудничать или конкурировать? Станут ли принимать решения самостоятельно или будут руководствоваться взглядами начальства и «не высовываться»?» (82)

Лидеры должны стремиться к созданию культуры, в которой сотрудники разделяют ценности, убеждения и миссию компании. Когда эти основы политики компании совпадают, производительность растет, а риск выгорания падает. По словам Маслач и Лейтера, работа ради общей цели и чувство сопричастности могут стимулировать вовлеченность, что снижает риск выгорания.

* * *

Я лишь поверхностно коснулась того, как рабочая нагрузка, самостоятельность, вознаграждение и признание, коллектив, справедливость и общие ценности могут повысить или, при правильном подходе, наоборот, снизить риск выгорания и стать гарантом здорового и высокого уровня производительности.

Конечно, мы не можем рассчитывать, что как только устраним первопричины выгорания, мы тут же предотвратим психологические проблемы людей. Но это поможет нам создать такую корпоративную культуру, в которой гигиена является основой. Как я уже говорила, именно такие компании и будут процветать.

Эмпатичное лидерство – это всегда путь вперед. Спрашивайте людей, как они себя чувствуют, и прислушивайтесь к их потребностям. Предложите поделиться своими эмоциями анонимно, чтобы они не боялись последствий.

• Оцените рабочую нагрузку. Возможно ли с ней справиться?

• Разделяют ли люди ценности компании?

• Проанализируйте политику оплаты труда. Считают ли работники, что им платят справедливо?

• Какие группы не чувствуют себя оцененными по достоинству?

• Что мы могли бы сделать, чтобы люди чувствовали свою ценность?

• Чувствуют ли сотрудники, что их постоянно контролируют? В чем это выражается?

• Должным ли образом мы решаем проблему влияния пандемии на работников? Не потеряли ли они связь друг с другом?

• Если мы зададим эти вопросы и получим ответы, как мы будем реагировать?

Вот тут-то мы и приступаем к работе. Самое время применить полученные знания на практике. Если вы не готовы взяться за все сразу, расставьте приоритеты. Чем мы реально можем помочь здесь и сейчас и какие у нас дедлайны? Вложитесь в свое будущее и озвучьте это намерение. А потом, главное, держите слово.

Хотя мы можем одновременно работать по всем фронтам, в том числе и над стратегиями, повышающими мотивацию, эмоциональное выгорание остается угрозой, и в этом случае гигиена не является первоочередной задачей. Вдвойне обидно, когда проблемы остаются нерешенными, если найти выход так просто.

Если ввести простые, но эффективные действия в