Неважно, кто вы, но если вам не все равно, вы подберете сигаретный окурок, использованную соломинку, обертку от соломинки. Если вы увидите на дороге валяющуюся чашечку Starbucks, то остановите автомобиль и подберете ее, а заодно и весь прочий мусор (ладно, готов признаться — стаканчики из McDonald’s я иногда оставлял). Клочок бумаги с названием компании отражается на всех нас — сотрудниках Starbucks. Подобрав его, вы подаете пример. Даже если вокруг никого нет. Даже если это неудобно.

С людьми то же самое.

Предположим, произошла ошибка, компания неожидан-но понесла потери, и разъяренный председатель правления, президент или глава подразделения врывается в офис, рыча: «Как вы допустили такое безобразие? Как вы можете держать здесь этого идиота?» Тогда лидеру следует своей грудью заслонить виновного. Может быть, вам проще сказать: «Хорошо, я предложу ему уволиться», — и исчерпать проблему. Но, встав на защиту сотрудника, вы добьетесь неизмеримо большего положительного эффекта, причем он скажется на всей организации. Люди пойдут в огонь и в воду, совершат чудеса ради руководителя, на деле доказавшего, что они ему небезразличны.

Не закрывайте дверь

Стоит закрыть кому-то дверь — и все двери закроются перед вами. Я говорю не о двери офиса — о том, что как только вы начинаете избегать или отталкивать хотя бы одного человека, ваша чуткость становится неполноценной. Весть о захлопнутой двери распространяется так, как если бы ее звук транслировался из кабинета по всей компании. Необходимо работать, поддерживая отношения со всеми и заботясь обо всех.

Не странно ли, что очень часто нам ближе всего те, с кем жизнь свела нас в трудное время? Желание преодолеть превратности судьбы — одно из самых сильных человеческих побуждений, и когда вы делаете это вместе с кем-то, между вами возникает глубокая привязанность. Сложная и требую-щая усилий совместная работа порождает самую прочную дружбу. Я обнаружил, что могу справиться практически с любой проблемой, если верю, что другим есть дело — до меня, до себя, до нашей общей цели.

Да, лидерам необходимо проявлять чуткость. Когда этого нет, когда двери закрываются, возникает страх и мы хотим заниматься собой, а не кем-то еще. Привыкайте внимательно относиться к окружающим. Заботясь о других — и тех, с кем приятно общаться, и тех, с кем тяжело иметь дело, — легче пройти через стрессы и беспокойство. Вы сумеете разобраться с ошибками. Ваши коллеги, партнеры, клиенты присоединятся к вам в попытке получить выдающиеся результаты, построить выдающуюся организацию. Забота, большая и не-поддельная — это непреложное правило.

Чуткость на высшем уровне: H20

Говард Шульц с самого начала знал, что создает необычную организацию и что ее неотъемлемым свойством будет все-общее доверие. Это доверие началось с команды руководителей, которую он собрал, чтобы управлять развитием компании и ее превращением в общенациональную, а со временем — и в глобальную корпорацию.

Мне были поручены кофейни, работа с сотрудниками и соответствующие системы. Орин Смит, принятый на должность главного финансового директора, отвечал за вопросы, относящиеся к нашим финансам. Говард со своей всегдашней прозорливостью определял для нас стратегию роста на рынке и маршруты восхождений на вершины всех гор, видневшихся на горизонте.

Именно в эти напряженные годы, незадолго до того, как компания стала публичной, на начальной стадии наше-го расширения, сложились корпоративный дух и культура Starbucks. Каждый из нас имел свои функции, свои сильные и слабые стороны и, конечно же, свое «я». Но все вместе мы образовывали превосходное сочетание.

На раннем этапе у нас вошло в привычку по понедельникам вечером вместе обедать, сравнивать наблюдения, делиться друг с другом радостями и горестями. Я помню смех и слезы, тихие разговоры и споры до хрипоты. Ни одна встреча не была похожа на другую, но все они вместе дали нам ощущение доверия и общих ценностей. Неважно, что мы обсуждали, но мы сделались глубоко небезразличны друг другу.

Взаимное доверие и забота передались остальной компании и полились сквозь нее потоком. Со временем нашу троицу стали называть H2O (по первым буквам имен — Howard, Howard, Orin). Не уверен, что совпадение с формулой воды здесь случайно, ведь между нами троими и остальными сотрудниками в обе стороны перетекала энергия, которая всех заставляла постоянно двигаться и никому не давала застревать. Благодаря этому и мы, и вся компания вместе были сильнее, чем по отдельности.

Нуждались ли мы в смелости, осторожности или стабильности, требовалось ли вдумчивое рассмотрение финансовой ситуации, настойчивость в продвижении нового начинания, вдохновение и внимание, чтобы поддержать тех, кто работает в кафе, и тех, кого мы обслуживаем, — один из нас троих всегда находился в нужном расположении духа, чтобы разобраться с возникшим вопросом. Как хорошо сыгранная баскетбольная команда, мы могли не целясь перебрасывать друг другу мяч в полной уверенности, что кто-то примет пас.

Такое доверие на высшем уровне предполагало, в частности, что всегда есть кто-то, с кем сотрудник может поговорить. Дейдра Уэйджер, глава отдела розничных операций, как-то сказала мне, что она при всех случавшихся в организации серьезных конфликтах и кризисах была уверена: «алхимия H2O» сработает, и с ситуацией справятся. Дейдра знала, что мы не пытаемся переиграть друг друга и не создаем себе ни вотчин, ни собственных организационных структур. Раз-говор с одним из нас означал разговор со всеми.

Цели, которые мы ставили в качестве лидеров, никогда не были нашими личными, а всегда — общими для всей компании. Ясность в этом вопросе играла главную роль. Мы пришли в Starbucks не ради карьеры. Всех нас объединяло то, что сотрудники и клиенты значили для нас больше, чем мы сами. Так мы и жили — заботясь друг о друге и распространяя эту заботу на всех, кто входил в команду Starbucks. Они пользовались нашим уважением и чувствовали себя в безопасности благодаря тому, что на самом верху компании царили откровенность и чуткость.

Стать большим и остаться маленьким

Если людям известно, как много они для вас значат, то они всегда возвращаются. Мы строили Starbucks, с бесконечным упорством изучая кофе и стараясь со всеми поделиться обретенными знаниями. Но нам бы не удалось ничего построить без столь же страстного стремления не растерять по дороге свои человеческие качества.

В середине 1990-х, когда численность наших работников стремительно выросла с нескольких сот до нескольких тысяч, перед нами встала новая задача. Требовалось понять, как всем нам в новых условиях остаться верными своей миссии — служению людям, всем людям, как сохранить чуткость и дух за-боты о каждом, не имея возможности узнать всех лично.