Посмотрим, как эта история соотносится с предложенным алгоритмом планирования решения проблемы.

Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации

Некоторые сотрудники затрудняются ответить, каковы миссия, видение, принципы и стратегия их организации. Иногда это связано с отсутствием четкой стратегии, но еще чаще люди считают идеологию и стратегию чем-то абстрактным, не имеющим отношения к их работе, и не особенно ими интересуются. Между тем планы каждого сотрудника должны работать на выполнение планов более высокого уровня. Обдумывайте, как ваши цели и планы помогают организации в воплощении ее видения и в реализации стратегии, в какой мере они соответствуют заявленным принципам.

Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем

Обе эти практики описаны выше. Для полноценного участия в процессе планирования их должен понимать и использовать каждый сотрудник, а не только руководители.

Научитесь тайм-менеджменту

Планирование на индивидуальном уровне предполагает управление задачами и бюджетом доступного вам времени. Вот несколько базовых рекомендаций:

● Планируйте «на свежую голову». Планирование – один из наиболее энергозатратных процессов для нашего мозга, поэтому заниматься им лучше всего в ресурсном состоянии, когда у вас есть энергия и вы не устали.

● Ведите календарь и список задач. Например, используйте MS Outlook или другой инструмент, принятый в вашей организации. Держите календарь и список задач на виду, под рукой (или на смартфоне).

● Расставляйте приоритеты. Помните о принципе Парето (принцип «20/80»): 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Фокусируйтесь на приоритетных вопросах, не пытайтесь успеть все. Если конкретная задача формально существует, но не связана с каким-либо важным результатом – это лишняя работа. Просто не делайте ее – удалите из списка задач или календаря.

● Сортируйте входящие задачи, прежде чем их выполнять:

– Задачи со сроками помещайте в календарь.

– Задачи без сроков – в списки задач.

– Если задачу можно решить в течение двух минут, сделайте это сразу же.

● Если ваша работа связана с компьютером, организуйте удобную структуру папок, чтобы как можно меньше искать и держать в памяти. Аналогично поступайте с информацией на бумаге. Ваше сознание предназначено для создания и обработки идей, а не для их хранения.

● Избегайте работы в многозадачном режиме. Частые переключения ведут к утомлению и быстро снижают продуктивность работы. Лучше разделите время работы на периоды по 30–45 минут и в каждом периоде работайте только над одной задачей. На первых порах вам поможет таймер на телефоне. В этот период ни на что больше не отвлекайтесь. Прежде чем переключиться на следующую задачу, сделайте короткий (2–5 минут) перерыв.

● Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий период.

Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке.

Полномочия подразумевают определенную свободу – например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.

Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить отдельную задачу. Рассмотрим бытовой пример – приготовление плова. Родитель просит подростка: «Приготовь сегодня плов на ужин, пожалуйста!» Это делегирование работы. А вот как выглядит поручение отдельной задачи: «Сходи в магазин и купи килограмм риса вот такого сорта. Он нужен мне к пяти часам – я буду готовить плов. Деньги на тумбочке». Задача – это отдельное действие или промежуточная операция, необходимая для достижения результата. Поручение задачи не предполагает ответственности за конечный результат работы, в данном случае – за приготовленный плов.

На определенное время подросток становится старшим на кухне. А что если молодой кулинар решит не готовить плов, а заказать его доставку из ресторана? Результат ведь достигнут? Да, но этот шаг будет нарушением, поскольку родитель поручил приготовить, а не купить плов.

Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя. В нашем примере родитель может наведаться на кухню и спросить: «Как дела? Нужна ли помощь?» – или просто понаблюдать, стоя рядом. Если стороны заранее не договорились об уровне контроля, появление родителя на кухне может сопровождаться раздражением подростка: «Сказал приготовить плов, а сам стоит над душой и лезет с советами…»

Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата. В нашем примере это дегустация плова за ужином.

Предположим, плов получился вкусным, но суховатым. Родитель может дать об этом обратную связь и сформулировать цель: «В следующий раз постарайся приготовить его более сочным». Конечно, еще нужно не забыть поблагодарить кулинара, отметив то, что было сделано хорошо.

Вы видите, что практика «Делегирование и контроль» не сводится к двум понятиям из своего названия – мы неизбежно говорим о целях, задачах, конечном результате, ошибках, нарушениях, о квалификации и мотивации исполнителя и многих других вещах.