• Кластеры. Используйте блокнот для фиксации того, что вы слышите, объединяя информацию в единое целое, не прибегая к спискам. Просто распределите информацию на листе, а затем обозначьте границы блоков или «облаков» либо разделите линиями, как только станет ясно, какие информационные элементы могут быть объединены. Используйте самые разные варианты: например, делайте маленькие заголовки над каждым кластером или рисуйте маленькие иконки или картинки, если информация действительно обладает высоким визуализационным потенциалом.

Метафора или аналогия сравнивает то, что вы знаете, с тем, чего вы не знаете. Приходилось ли вам когда-нибудь сравнивать ваше рабочее окружение с цирком, а может, работа вашей команды напоминает хоккейный матч, когда в роли шайбы выступает цель, которая все время меняется? Огромная часть нашего мышления носит аналоговый характер. В обзоре Harvard Business Review утверждается, что 80 % стратегического мышления – мышление по аналогии. Например, мы сравниваем положение дел в нашем бизнесе с тем, как работают Southwest Airlines, и, соответственно, решаем, как привнести долю инноваций в бизнес-процесс, чтобы, как авиакомпания, добиться большей прибыли.

Чтобы попрактиковаться, попробуйте нарисовать метафоры в блокноте. Здесь я приведу две мои самых любимых. Имейте в виду, что метафоры работают только в том случае, если вы их понимаете. Если нет, то вы придете к непониманию сразу двух вещей: самой метафоры и того, о чем думаете. Я расскажу об этом подробнее, когда речь пойдет об использовании метафор для создания интеллект-карт вместе с аудиторией, теперь же просто немного поэкспериментируйте.

• Ваш бизнес как сад. Изобразите свой бизнес или работу как сад, в котором клиенты или коллеги по работе будут обозначены как растения. Подумайте, какие из них ценнее для вас, и изобразите их в виде деревьев разных размеров. Одни из них лишь украшают сад, создают имидж и т. п. Другие быстро портятся, как овощи. Поэкспериментируйте с этой метафорой, пока не проиллюстрируете все наиболее важные отношения, а затем подумайте, какие структуры выявляет эта метафора. Если вам хочется привнести несколько больший элемент аналитики, примите условие: пусть высота деревьев обозначает количество лет, потраченных на налаживание тех или иных отношений.

• Ваш бизнес как компьютер. Представьте, свой бизнес или работу как компьютер. Обозначьте «операционную систему» – ключевые идеи, лежащие в ее основе, которые позволяют вам вести свою деятельность (закон? продажи? дизайн?). Подумайте, каким программным обеспечением вы пользуетесь, т. е. какие услуги или методы вы предлагаете, как они называются. Каков механизм ввода/вывода – быть может, это маркетинг или торговая сеть? Принтер может играть роль материального продукта на «выводе».

Как только вы берете в руки ручку и собираетесь что-то отобразить, следующий шаг – поработать вместе с кем-нибудь, чтобы испытать социальный потенциал визуализации интеллекта в работе с группами. Для первого раза подойдут ситуации, когда нужно представить коллективу новую идею, встреча, на которой вы должны обсудить новый проект, первый визит клиента и т. п. Пользоваться методом визуализации можно и при неформальном общении в ходе разговора.

Как и при ведении дневника визуальных записей, в данном случае существует немало ситуаций, когда необходимо достать ручку и набросать на бумаге свои идеи или зафиксировать то, что говорит собеседник, – все это создает рабочую атмосферу и взаимопонимание.

• Нарисуем успех. Начиная любой проект или процесс, вам обязательно придется встретиться со спонсором или инициатором проекта. Так вот именно в этот момент надо достать ручку и сказать: «А давайте нарисуем, как все это будет выглядеть, когда мы добьемся успеха». Сядьте так, чтобы ваш собеседник хорошо видел, что вы рисуете, и начертите круг. И просто в виде списка или кластеров запишите информацию, которая будет проясняться в ходе беседы. Круг и незаполненное пространство мгновенно поместят ваш разговор в контекст ваших представлений и в перспективу будущего вашего проекта.

• Нарисуйте то, как вы можете что-то предотвратить. Как-то мне довелось вести встречу, посвященную разработке стратегии, группы скептически настроенных инженеров в компании, производящей полупроводники. Их попросили подумать над тем, как модернизировать деятельность. Приказ был спущен сверху, но сопротивление было велико. Я почувствовал это, как только сопоставил цели и повестку дня встречи. Поэтому я подошел к доске и нарисовал круг, а потом несколько стрелок, указывающих на круг. Затем повернулся к ним и сказал: «Прежде чем начать работу, давайте подумаем, действительно ли эта встреча, как и сам процесс модернизации, ни к чему не приведет». После чего сделал каменное лицо и стал ждать. «Мы можем вообще не поднимать эту тему, когда вернемся к работе», – сказал кто-то из них. Я немедленно записал эту фразу. «Что еще?» – я не дал им времени на раздумья, и вскоре мы записали 8–10 соображений, а заодно от души посмеялись. Они осознали, что я не такой уж наивный, как им казалось, понимаю стоящие перед ними трудности, и встреча прошла вполне успешно.